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Pubblica Amministrazione: cenni sui processi di “performance measurement” e “performance management”

11 marzo 2014 -

La scarsa produttività che ha caratterizzato le prestazioni pubbliche nell’ultimo cinquantennio [1] ha fatto sì che gli interventi legislativi più recenti contengano continui e sempre più puntuali riferimenti alla necessità di introdurre e applicare in modo diffuso, nell’amministrazione pubblica italiana, principi e criteri aziendali in grado di coordinare la legittimità e la correttezza dell’azione amministrativa con l’efficacia delle politiche di intervento pubblico, l’efficienza nell’impiego delle risorse e  l’economicità della gestione [2].

Invero, l’approvazione del Decreto Legislativo n. 150/2009 (la cosiddetta “riforma Brunetta”) ha rianimato il dibattito sulla riforma in senso manageriale della pubblica amministrazione italiana, dibattito che ha radici lontane, ma che nell’ultimo ventennio ha subìto una forte accelerazione in seguito al varo di provvedimenti in diversi ambiti del management pubblico (processi decisionali e sistemi di programmazione, sistemi di controllo, sistemi delle rilevazioni, organizzazione del lavoro, ecc.) e in vari comparti della pubblica amministrazione (come ad esempio enti locali, sanità, ecc.)[3].

Il termine “performance” [4], invero, è definibile quale il contributo (risultato e modalità di raggiungimento del risultato) che un’entità (individuo, gruppo di individui, unità organizzativa, organizzazione, programma o politica pubblica) apporta attraverso la propria azione al raggiungimento delle finalità e degli obiettivi e, in ultima istanza, alla soddisfazione dei bisogni per i quali l’organizzazione è stata costituita” [5].

Ebbene, la norma di cui all’articolo 2 del Decreto Legislativo de quo esplicita il fine precipuo della regolamentazione del sistema di valutazione delle strutture e dei dipendenti delle amministrazioni pubbliche, consistente nell’assicurare elevati standards qualitativi ed economici del servizio, tramite la valorizzazione dei risultati e della performance organizzativa e individuale.

Occorre, a tal punto, specificare che la misurazione della performance è il processo che permette di quantificare e valutare la performance stessa tramite il paragone e il confronto tra i livelli raggiunti ed i livelli target posti da riferimento, attraverso l’uso di parametri appropriati.

Invece, la gestione della performance, nell’individuare gli obiettivi e gli scopi da raggiungere servendosi dei dati derivanti dalla prima fase costituita dalla misurazione della performance, è volta a migliorare la performance medesima attraverso l’attuazione di interventi correttivi.

Viene, così, a delinearsi un nuovo modello di gestione che si prefigge il miglioramento dei risultati attraverso l’integrazione di funzioni spesso considerate separatamente, come la definizione degli obiettivi, la programmazione delle azioni e delle risorse, l’individuazione di sistemi e strutture per la premialità, i sistemi informativi e di controllo, la rendicontazione esterna ecc. [6].

Ciascuna di esse richiede, a sua volta, l’assunzione di molteplici decisioni, l’utilizzo di appropriati strumenti e l’instaurazione di particolari collegamenti logici e gestionali con altri aspetti delle operazioni aziendali, e per ottenere il risultato ambito - consistente nella piena valorizzazione delle potenzialità e delle risorse presenti nell’organizzazione - il complesso meccanismo che in tal modo si viene a configurare deve essere gestito seguendo un “approccio sistemico”.

Ciò al fine di scongiurare che le finalità in ultimo effettivamente perseguite dai singoli smarriscano la necessaria coerenza con quelle dell’organizzazione nel suo complesso, compromettendo la possibilità di realizzare le finalità e la mission dell’azienda [7].

Articolo pubblicato in: Diritto amministrativo


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Tribunale Bologna 24.07.2007,
n.7770 - ISSN 2239-7752

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