Paradosso della Tenda: sentirsi accessori in un sistema

Paradosso della Tenda: sentirsi accessori in un sistema
"“Un giorno credi di essere giusto e di essere un grande uomo, in un altro ti svegli e devi cominciare da zero”.
Queste parole di Edoardo Bennato evocano la precarietà che a volte sperimentiamo, anche nel lavoro. Da qui la mia riflessione su un fenomeno che ho osservato nelle aziende (e nella vita privata): il 'Paradosso della Tenda'."
Capita di notare collaboratori, pur di talento e parte attiva dell'azienda, che non si sentono pienamente integrati.
Con "Paradosso della Tenda" descrivo la sensazione di essere utili, ma non indispensabili, come un elemento decorativo che abbellisce l'ambiente senza costituirne la struttura portante.
Una tenda, per quanto bella e funzionale, non è essenziale come una sedia o un tavolo: la sua assenza non compromette l'utilizzo di una stanza, a differenza della mancanza di elementi strutturali.
Allo stesso modo, alcuni collaboratori percepiscono di non essere cruciali per il sistema, sentendosi accessori, sostituibili e non pienamente valorizzati. Questa percezione genera demotivazione, riduzione dell'impegno e alienazione. Ad esempio, un project manager addetto alla reportistica potrebbe sentirsi una "tenda" se non percepisce l'impatto del suo lavoro sulle decisioni strategiche; al contrario, un analista di dati che guida scelte cruciali si sentirà una "sedia", un elemento fondamentale.
Cosa può fare un manager per affrontare il Paradosso della Tenda?
- Consapevolezza: Riconoscere che questa dinamica può esistere nel team.
- Diagnosi: Valutare se la percezione di essere una "tenda" corrisponde alla realtà del ruolo, attraverso colloqui individuali.
- Dialogo: Aprire un dialogo sincero, ascoltando le preoccupazioni del collaboratore e offrendo feedback costruttivi. Domande utili: "Come percepisci il tuo ruolo nel team?", "Senti che il tuo lavoro è valorizzato?", "Cosa ti aiuterebbe a sentirti più coinvolto?".
- Valorizzazione: Se il ruolo è di supporto (tenda), valorizzarne il contributo, evidenziandone l'importanza per il team e l'organizzazione. Definire chiaramente responsabilità e obiettivi, anche di supporto, per dare un senso di scopo e appartenenza. Ad esempio, riconoscere pubblicamente l'importanza della reportistica del project manager per le decisioni del management.
- Riorientamento (se necessario): Se la percezione del ruolo è errata, aiutare il collaboratore a comprendere il suo valore e impatto (è sedia), offrendo nuove sfide, responsabilità o opportunità di crescita.
- Azioni concrete: Promuovere integrazione e coinvolgimento con team building, progetti trasversali e feedback strutturati.
Collegamenti con le teorie psicologiche:
Il "Paradosso della Tenda" si lega a concetti chiave della psicologia del lavoro:
- Sentimento di non appartenenza: Legato al bisogno umano di appartenenza e identità sociale.
- Ruoli e identità professionale: Evidenzia la discrepanza tra ruolo in azienda e identità professionale percepita.
- Senso di autoefficacia (Bandura): Può influenzare negativamente la fiducia nelle proprie capacità.
- Teorie della motivazione (Maslow, teoria dell'autodeterminazione): Può ostacolare la soddisfazione di bisogni come riconoscimento e realizzazione.
Concetti affini:
- Quiet quitting: Limitarsi allo stretto necessario.
- Presenteeism: Presenza fisica ma scarsa produttività.
- Invisibilità organizzativa: Sensazione di essere ignorati.
Il "Paradosso della Tenda" aggiunge alle teorie esistenti una metafora specifica e da enfasi sulla percezione di essere un "accessorio utile ma non indispensabile", offrendo una nuova prospettiva sulle demotivazioni.
Conclusione:
Il Paradosso della Tenda mina il clima e la performance aziendale. Affrontarlo con consapevolezza, dialogo e azioni concrete è cruciale per un ambiente in cui ogni collaboratore, anche in ruoli di supporto, si senta valorizzato, parte integrante del sistema e motivato a dare il meglio.
Ignorare questa dinamica significa perdere talenti e opportunità di crescita.