Coinvolgere

L’espressione “risorse umane” è ormai entrata nel linguaggio comune, così tanto comune che spesso si ha la sensazione si confondano i piani, fra un ammodernamento di natura meramente lessicale e il suo significato più profondo che implicherebbe la piena consapevolezza di quanto la persona sia realmente vissuta come risorsa essenziale per il successo di qualsiasi dimensione organizzativa e professionale.

Al contempo, nell’esperienza di ciascuno di noi è ogni giorno evidente quanto il benessere nei luoghi di lavoro e delle persone al lavoro, generi appartenenza verso l’organizzazione e incida favorevolmente sul risultato stesso del lavoro.

Tutte dimensioni queste che vanno ben oltre le definizioni e implicano un’attenzione alla persona che prima che dichiarata occorre sia agita, favorendo processi di partecipazione e coinvolgimento - in quanto leve esse stesse di gestione, valorizzazione, sviluppo e crescita - trasversali a queste stesse dimensioni.

Adottando una semplificazione, intendo dire che le organizzazioni non sono né più né meno entità che processano informazioni e conoscenza. All’interno delle organizzazioni, le persone si muovono e agiscono in base al senso attribuito agli eventi e in base alle interazioni nelle quali si è coinvolti. Dunque, il grado di partecipazione e di coinvolgimento, la conoscenza e selezione delle informazioni, definiscono le nostre scelte, i nostri comportamenti, azioni e obiettivi, collocandoci in un circolo virtuoso che alimenta reciprocamente l’individuo e l’organizzazione. Favoriscono, inoltre, la generazione dei significati, quale prodotto dell’interazione sociale stessa, a loro volta modificati e manipolati da ognuno attraverso l’interpretazione.

Lo stesso EurWork, l’Osservatorio europeo della vita lavorativa, evidenzia l’importanza del coinvolgimento dei di­pendenti, quale fattore discriminante che influisce, da un lato, sul benessere e soddisfazione dei lavoratori e dall’altro sull’efficienza, successo e potenziale innovativo del sistema organizzativo nella sua interezza.

Probabilmente tutti noi ne abbiamo fatto esperienza e ci riconosciamo, chi più chi meno, in queste facili premesse, eppure, una recente ricerca condotta nel 2019 dall’ADP Research Institute ha misurato i livelli di coinvolgimento di oltre 19.000 lavoratori in tutto il mondo, rilevando che solo il 16% dei dipendenti si sente pienamente coinvolto nel proprio lavoro, per contro, il restante 84% presenta un’aderenza formale e distaccata dal senso e finalità della propria organizzazione.

Favorire partecipazione e coinvolgimento implica l’attivazione di strategie di condivisione dell’attività lavorativa in gruppi, reti di collaborazione, fino anche al singolo individuo e con la finalità di rendere le persone consapevoli del processo e responsabili del suo andamento. I gruppi sono un formidabile strumento, adatto a valorizzare l’unicità di ciascuno. In questo modo, si sostiene il contributo e la partecipazione attiva dei singoli alla risoluzione dei problemi e alla definizione delle scelte, dal livello operativo fino anche al livello strategico; ciò in funzione e tenuto conto degli assetti e dei ruoli che definiscono l’organizzazione stessa del lavoro.

Presupposto del coinvolgimento è che la persona scelga di far parte dell’organizzazione, di aderire ai suoi valori, di perseguirne gli obiettivi, impegnandosi in modo responsabile per il loro raggiungimento.

Favorire processi di coinvolgimento nel lavoro e nelle decisioni, sostiene i collaboratori nel raggiungimento delle sue finalità, favorendo la crescita della persona, della propria autostima e della sfera motivazionale, con indubbi benefici per la performance organizzativa nella sua interezza.

Ma quali sono gli ingredienti del coinvolgimento e partecipazione?

Per rispondere alla domanda va detto che si distinguono leve attuabili a livello macro (dell’organizzazione) e micro (del leader).

A livello macro, inciderà positivamente un efficace sistema di comunicazione interna, basato su trasparenza decisionale e condivisione delle motivazioni alla base delle scelte e degli scenari di cambiamento.

A livello micro, è indubbio il ruolo del leader quale attore essenziale di un sistema di relazioni nel quale l’ingrediente primo è la fiducia: occorre trasformare lo spazio di controllo (top down) in spazio di attenzione e delega (bottom up).

Ancora, è importante che chi ha ruoli di guida favorisca momenti di condivisione delle informazioni che siano in grado, di chiarire e risolvere, quella dimensione interpretativa di cui si parlava poco sopra, affinché non sia forviante e divenga minaccia alla tenuta dello stesso clima organizzativo: è importante rendere le persone partecipi dei cambiamenti, delle ragioni alla base delle decisioni che impattano sul proprio lavoro, sul funzionamento dei servizi e processi che li riguardano. In questo modo le persone si sentiranno parte del cambiamento e motivate al raggiungimento delle rinnovate sfide.

Serve favorire la creazione di team collaborativi, di comunità di pratiche, all’interno delle quali si generi uno spazio di attivazione e innovazione collettiva, basato sulla messa in rete di esperienze, buone pratiche, strumenti e metodi.

Non da ultimo, occorre considerare che le organizzazioni non hanno realtà, se non all’interno delle esperienze di chi le vive, per questo è importante che il leader sappia ispirare le persone, coinvolgerle in una visione, in una narrazione che sentiamo possa appartenerci. Non si tratta quindi di saper esercitare la sola capacità di ascolto, bensì occorre saper comunicare un valore che sia in grado di creare ponti relazionali.

Occorre attivare esperienze e la creazione di mondi possibili, non probabili, serve delineare una visione – animata da una intenzione e obiettivo - verso un futuro che ci riguarda. Attraverso la narrazione si genera empatia, la storia ci include, di coinvolge, appunto, ci connette al nostro futuro e ci fa intravedere nuove possibilità. Occorre saper andare oltre il linguaggio squisitamente tecnico, non serve entrare nel dettaglio, le espressioni che usiamo non dovranno essere fredde, distanti, occorre invece soffermarsi sull’elemento macro e condivisibile.

In breve, le aziende sono fatte di persone e le persone non amano essere poco coinvolte e poco valorizzate. Promuovere un ambiente di lavoro collaborativo è determinante per il benessere dei lavoratori ed è una delle leve strategiche per accrescerne la motivazione e con essa il raggiungimento di obiettivi ambiziosi e sfidanti. È per queste ragioni che risulta fondamentale attivare iniziative capaci di coinvolgere le persone a tutti i livelli, stimolandone la creatività e lo spirito di squadra, riconoscendole, prima che come risorse (benché umane), come persone.

Solo quando si appartiene veramente si può pensare al futuro.