Le strategie co-branded: implicazioni competitive e gestionali

I nuovi scenari in cui operano le imprese sono sempre più caratterizzati da incertezza, complessità, dinamicità, con confini dei settori spesso sovrapposti e confusi (per così dire blurring), e i concorrenti non necessariamente hanno una provenienza settoriale certa. Come le economie che recentemente l’hanno preceduta, la Blur Economy si connota anche per una graduale sfumatura delle differenze tra beni e servizi, tra acquirenti e fornitori, tra risorse materiali e immateriali, tra impresa singola e network di imprese.

In queste condizioni, l’impresa deve coevolvere con il proprio ambiente competitivo e con le altre imprese, promovendo da un lato nuove iniziative imprenditoriali autonome e dall’altro la cogenerazione di nuovi assetti reticolari, in una crescente commistione di collaborazione e competizione.

L’impressione che si ricava osservando innanzitutto l’agire delle imprese, oltre i filoni di ricerca accademica, è che si stia assistendo ad una fase destinata a prolungarsi nel tempo, di intensificazione di questa tipologia di rapporti tra imprese o come si usa dire di “networking”.

Anche in Italia, come del resto in altri contesti avanzati, le alleanze di marketing si stanno sviluppando a ritmo sempre più sostenuto, assorbendo mezzi e risorse economiche crescenti.

In questo contesto, la conoscenza e l’applicabilità delle metodologie necessarie per governare le diverse attività e le fasi di sviluppo di un’alleanza di marketing dovrebbero facilitare una valutazione congiunta dei benefici e dei rischi che si affrontano prendendo parte ad un’alleanza di marketing, e in particolare creando un’offerta co-branded.

La creazione di un’offerta co-branded comporta una serie di implicazioni tra cui le più rilevanti sono: selezionare il partner che garantisca una coerenza ottimale tra le marche, arricchire di valore l’offerta senza svilire la personalità delle marche partner.

Inoltre è opportuno chiedersi che tipologia di accordo si viene a creare da un punto di vista civilistico tra i partner e il cliente; infatti, anche sulla base dei rapporti tra i partner si sviluppano degli obblighi nei confronti dei clienti finali.

I nuovi scenari in cui operano le imprese sono sempre più caratterizzati da incertezza, complessità, dinamicità, con confini dei settori spesso sovrapposti e confusi (per così dire blurring), e i concorrenti non necessariamente hanno una provenienza settoriale certa. Come le economie che recentemente l’hanno preceduta, la Blur Economy si connota anche per una graduale sfumatura delle differenze tra beni e servizi, tra acquirenti e fornitori, tra risorse materiali e immateriali, tra impresa singola e network di imprese.

In queste condizioni, l’impresa deve coevolvere con il proprio ambiente competitivo e con le altre imprese, promovendo da un lato nuove iniziative imprenditoriali autonome e dall’altro la cogenerazione di nuovi assetti reticolari, in una crescente commistione di collaborazione e competizione.

L’impressione che si ricava osservando innanzitutto l’agire delle imprese, oltre i filoni di ricerca accademica, è che si stia assistendo ad una fase destinata a prolungarsi nel tempo, di intensificazione di questa tipologia di rapporti tra imprese o come si usa dire di “networking”.

Anche in Italia, come del resto in altri contesti avanzati, le alleanze di marketing si stanno sviluppando a ritmo sempre più sostenuto, assorbendo mezzi e risorse economiche crescenti.

In questo contesto, la conoscenza e l’applicabilità delle metodologie necessarie per governare le diverse attività e le fasi di sviluppo di un’alleanza di marketing dovrebbero facilitare una valutazione congiunta dei benefici e dei rischi che si affrontano prendendo parte ad un’alleanza di marketing, e in particolare creando un’offerta co-branded.

La creazione di un’offerta co-branded comporta una serie di implicazioni tra cui le più rilevanti sono: selezionare il partner che garantisca una coerenza ottimale tra le marche, arricchire di valore l’offerta senza svilire la personalità delle marche partner.

Inoltre è opportuno chiedersi che tipologia di accordo si viene a creare da un punto di vista civilistico tra i partner e il cliente; infatti, anche sulla base dei rapporti tra i partner si sviluppano degli obblighi nei confronti dei clienti finali.