Privatizzazione senza autonomia? La trappola della responsabilità nelle fondazioni lirico-sinfoniche italiane: un confronto europeo
Privatizzazione senza autonomia? La trappola della responsabilità nelle fondazioni lirico-sinfoniche italiane: un confronto europeo
Privatization Without Autonomy? The Accountability Trap in Italian Opera and Symphonic Foundations: A European Comparative Analysis
Abstract in italiano
Le fondazioni lirico-sinfoniche italiane operano all'interno di un persistente paradosso strutturale: nate formalmente come enti di diritto privato in seguito alla riforma della fine degli anni Novanta, restano tuttavia assoggettate a rilevanti vincoli di matrice pubblicistica, a forme di controllo finanziario e al sindacato della Corte dei conti in materia di responsabilità erariale. Questo contributo analizza la "trappola della responsabilità", una condizione sistemica nella quale il management culturale è chiamato a operare con agilità imprenditoriale e ad assumere rischi connessi alla produzione artistica, pur rimanendo esposto a forme di responsabilità personale e a rigidità organizzative e lavoristiche. Attraverso un'analisi comparata dei modelli francese del service public, tedesco dell'Intendant e britannico fondato sull'arm's-length principle e sull'accountability per risultati, l'articolo evidenzia come l'asimmetria tra autonomia gestionale, controllo pubblico e allocazione del rischio contribuisca a limitare la capacità decisionale delle fondazioni italiane. Il confronto europeo mostra che l'alternativa al controllo pubblico non è necessariamente la sua riduzione, bensì una diversa configurazione dell'accountability, nella quale il rischio fisiologico della produzione culturale viene distinto dalla responsabilità derivante da violazioni, negligenza o mala gestio. Il contributo propone infine linee di riforma volte a ridefinire i confini della responsabilità manageriale, modernizzare la flessibilità organizzativa e introdurre sistemi di governance fondati su obiettivi pluriennali, autonomia decisionale e valutazione dei risultati.
Abstract in inglese
Italian opera and symphonic foundations operate within a persistent structural paradox: formally transformed into private-law entities by the reforms of the late 1990s, they remain subject to significant public-law constraints, financial oversight, and judicial scrutiny by the Court of Auditors in matters of fiscal liability. This paper examines the "accountability trap", a systemic condition in which cultural managers are expected to act with entrepreneurial agility and assume the risks inherent in artistic production while remaining exposed to personal liability and rigid organizational and labour frameworks. Through a comparative analysis of the French service public model, the German Intendant model, and the British system based on the arm's-length principle and performance-oriented accountability, the study shows how the asymmetry between managerial autonomy, public oversight, and risk allocation constrains the decision-making capacity of Italian foundations. The European comparison suggests that the alternative to public control is not necessarily its reduction, but rather a different configuration of accountability, in which the ordinary economic risk of cultural production is distinguished from liability arising from unlawful conduct, negligence, or mismanagement. The paper therefore proposes reforms aimed at redefining the boundaries of managerial liability, modernizing organizational flexibility, and introducing governance frameworks based on multi-year objectives, effective decision-making autonomy, and performance evaluation.
Introduzione: il paradosso strutturale della gestione culturale in Italia
Nel panorama delle istituzioni culturali italiane, le fondazioni lirico-sinfoniche costituiscono un unicum giuridico e gestionale caratterizzato da una cronica instabilità finanziaria. La narrativa dominante attribuisce sistematicamente i disavanzi di bilancio e le difficoltà operative a inefficienze manageriali o a carenze nella pianificazione strategica. Tuttavia, un'analisi rigorosa delle dinamiche istituzionali rivela una realtà ben diversa: la crisi non è quasi mai il frutto di una cattiva gestione isolata, bensì la conseguenza strutturale di un profondo disallineamento normativo.
Il problema risiede in un cortocircuito istituzionale che potremmo definire la "trappola della responsabilità ". Quando un direttore amministrativo e delle risorse umane si trova a guidare un'organizzazione complessa di produzione artistica dal vivo, l'ordinamento gli richiede standard di agilità tipicamente privatistici, scontrandosi con regimi di responsabilità personale, vincoli di bilancio e rigidità lavoristiche mutuati direttamente dall'apparato pubblico tradizionale. Questo saggio adotta una prospettiva comparata per analizzare l'impatto di tale asimmetria, mettendo a confronto il modello italiano di "privatizzazione imperfetta" con i benchmark di Francia, Germania e UK.
La «privatizzazione imperfetta» e il cortocircuito della responsabilità erariale in Italia
La trasformazione degli enti lirici tradizionali in fondazioni di diritto privato, avviata con il decreto legislativo 29 giugno 1996, n. 367, rispondeva all'esigenza di superare le rigidità organizzative del precedente assetto pubblicistico, favorendo una gestione più flessibile e imprenditoriale delle istituzioni lirico-sinfoniche e incentivando l'apporto di risorse private. La riforma mirava, in altri termini, a conciliare la salvaguardia della missione culturale di interesse nazionale con una maggiore autonomia organizzativa e gestionale.
L'attuazione di questo disegno ha tuttavia dato luogo a un assetto nel quale la trasformazione della forma giuridica non ha comportato il venir meno dei vincoli pubblicistici che caratterizzano il settore. Le fondazioni operano secondo le regole del diritto privato per quanto attiene alla loro organizzazione e ai rapporti giuridici, ma rimangono inserite in un sistema speciale, contraddistinto dalla rilevanza dei finanziamenti pubblici, dalla vigilanza ministeriale, dal controllo della Corte dei conti e dalla presenza di soggetti pubblici negli organi di governo. Ne deriva un modello istituzionale composito, nel quale autonomia privatistica e responsabilità connesse alla gestione di risorse pubbliche coesistono, non sempre in modo agevolmente coordinabile.
L'intersezione tra questi due piani si colloca una delle principali criticità della governance delle fondazioni lirico-sinfoniche. La forma privatistica dell'ente presuppone margini di autonomia nelle scelte organizzative, nella gestione del personale, nella programmazione artistica e nella pianificazione economico-finanziaria; la rilevanza pubblica delle risorse impiegate e la possibile attivazione dei meccanismi di responsabilità amministrativo-contabile impongono, al contempo, il rispetto di specifici obblighi di legalità, correttezza e tutela delle risorse pubbliche. La questione non consiste, pertanto, nella mera coesistenza di diritto privato e controllo pubblico, bensì nella definizione dei confini entro i quali l'autonomia gestionale può essere esercitata senza che il rischio economico inerente alle scelte organizzative venga impropriamente sovrapposto alla responsabilità per un danno erariale.
La distinzione assume particolare rilievo nelle decisioni che incidono sulla sostenibilità di lungo periodo delle istituzioni. La riorganizzazione del personale tecnico-artistico, la revisione degli accordi integrativi aziendali, la rimodulazione dei costi di produzione e le scelte di programmazione pluriennale possono comportare costi immediati, disavanzi temporanei o risultati inferiori alle aspettative. Tali esiti, tuttavia, non dimostrano di per sé l'illegittimità delle decisioni assunte né integrano automaticamente i presupposti della responsabilità patrimoniale personale. La loro valutazione richiede di considerare le competenze attribuite agli organi gestionali, gli obblighi applicabili, le informazioni disponibili al momento della decisione e la ragionevolezza del percorso seguito, distinguendo l'insuccesso economico dalla violazione dei doveri giuridici o gestionali.
Il problema si pone, dunque, sul piano degli incentivi istituzionali. Quando i confini tra rischio gestionale e responsabilità personale risultano incerti nella percezione degli amministratori, può determinarsi una tendenza ad adottare strategie difensive, privilegiando decisioni immediatamente verificabili o meno esposte a contestazioni rispetto a interventi di riorganizzazione i cui benefici si manifestano soltanto nel medio-lungo periodo. Ne possono derivare ritardi nelle scelte necessarie al riequilibrio economico, difficoltà nell'innovazione organizzativa e una maggiore propensione a evitare decisioni caratterizzate da un elevato grado di incertezza.
Il possibile cortocircuito della governance italiana risiede, pertanto, nella tensione tra l'autonomia gestionale formalmente riconosciuta alle fondazioni e un sistema di controlli e responsabilità che deve essere applicato tenendo conto della natura delle funzioni esercitate e degli obblighi concretamente violati. La questione non è ridurre le garanzie di tutela delle risorse pubbliche, ma individuare criteri capaci di distinguere il rischio economico fisiologico dalle condotte che giustificano l'imputazione personale di un danno. È su questo terreno che il confronto con gli ordinamenti europei può contribuire a verificare se e in quale misura l'assetto italiano consenta di conciliare effettività dei controlli, responsabilizzazione dei vertici e autonomia imprenditoriale delle istituzioni culturali.
I benchmark europei: differenti modelli di rapporto tra autonomia e controllo pubblico
Per comprendere la specificità italiana è necessario superare una lettura meramente formalistica delle forme giuridiche e analizzare le modalità con cui i principali ordinamenti europei distribuiscono autonomia gestionale, rischio economico, finanziamento pubblico e responsabilità dei vertici. Francia, Germania e Regno Unito offrono prospettive differenti, riconducibili rispettivamente al ruolo delle istituzioni pubbliche culturali, all'organizzazione dei teatri e alle relazioni tra finanziamento pubblico e autonomia operativa.
Il confronto richiede, tuttavia, di considerare le differenze tra le forme giuridiche degli enti, i livelli di governo coinvolti e i regimi di responsabilità applicabili. In nessuno dei tre ordinamenti, infatti, la natura culturale della missione o la presenza di finanziamenti pubblici comportano, di per sé, l'esclusione della responsabilità dei dirigenti; allo stesso tempo, un risultato economico negativo non costituisce necessariamente prova di una violazione dei loro doveri.
La questione comparatistica centrale consiste pertanto nell'individuare come ciascun sistema distingua il rischio economico e artistico, fisiologico nell'attività culturale, dalle condotte che integrano violazioni degli obblighi giuridici, contrattuali o gestionali. Tale distinzione non implica l'irrilevanza del risultato economico, ma richiede che esso venga valutato alla luce delle competenze attribuite al dirigente, delle risorse disponibili, degli obiettivi assegnati e delle circostanze in cui sono state assunte le decisioni. Su questa base è possibile verificare se le diverse soluzioni istituzionali offrano strumenti adeguati per responsabilizzare il management senza trasformare l'incertezza connaturata alla produzione culturale in un automatismo sanzionatorio.
Il confronto con gli ordinamenti stranieri non dimostra, di per sé, una maggiore o minore adeguatezza del sistema italiano, ma consente di individuare differenti modalità di composizione del rapporto tra autonomia, controllo pubblico e responsabilità gestionale, utili per valutare criticamente la disciplina delle fondazioni lirico-sinfoniche.
Francia: il service public come cornice di protezione istituzionale
L'ordinamento francese offre un modello di riferimento nel quale la funzione pubblica della cultura assume rilievo nell'organizzazione e nel finanziamento di importanti istituzioni dello spettacolo dal vivo. Una parte significativa dei teatri nazionali opera nella forma degli établissements publics, mentre altre istituzioni culturali sono organizzate secondo forme giuridiche differenti e possono essere sostenute attraverso sistemi di sovvenzionamento pubblico. Ne deriva un quadro articolato, nel quale l'intensità dell'autonomia gestionale e le modalità di controllo dipendono dalla natura dell'ente, dalle disposizioni che ne regolano il funzionamento e dai rapporti con le amministrazioni finanziatrici.
Nel caso degli enti pubblici culturali, l'autonomia organizzativa si inserisce in una cornice istituzionale caratterizzata da forme di vigilanza, obblighi di rendicontazione e vincoli connessi all'impiego delle risorse pubbliche. Il finanziamento e il controllo non si esauriscono, pertanto, nella verifica del risultato economico annuale, ma devono essere letti in relazione alla missione affidata all'istituzione, agli obiettivi culturali perseguiti e alle condizioni organizzative nelle quali si svolge l'attività. Ciò non implica, tuttavia, che il finanziamento pubblico garantisca necessariamente stabilità pluriennale o che le amministrazioni siano tenute ad assorbire ogni disavanzo.
Sul piano della responsabilità gestionale, occorre distinguere la situazione finanziaria dell'ente dalle eventuali responsabilità personali dei suoi dirigenti. Un risultato economico negativo non è, di per sé, sufficiente a dimostrare una condotta illecita o negligente: la valutazione deve tenere conto delle competenze attribuite agli organi direttivi, degli obblighi applicabili e delle circostanze in cui sono state assunte le decisioni. Per converso, la natura pubblica della missione non esclude la responsabilità derivante da violazioni normative, irregolarità finanziarie o inosservanza dei doveri connessi all'incarico.
L'esperienza francese è dunque significativa non perché configuri una generale immunità del dirigente rispetto al rischio economico, ma perché mostra come la missione culturale possa essere inserita in una struttura istituzionale nella quale autonomia, finanziamento e controllo vengono definiti in relazione alla natura dell'ente e alle finalità pubbliche perseguite. Il dato comparativamente rilevante è la necessità di valutare la gestione alla luce della missione istituzionale e delle regole applicabili, evitando di identificare automaticamente il disavanzo con una responsabilità personale.
Germania: l'Intendant e la distinzione tra rischio culturale e responsabilità giuridica
L'esperienza tedesca presenta un assetto differente, caratterizzato dalla varietà delle forme organizzative attraverso cui operano i teatri pubblici e dal ruolo centrale frequentemente attribuito all'Intendant nella direzione artistica. Le istituzioni teatrali possono dipendere da Comuni o Länder ed essere organizzate secondo modelli giuridici diversi; di conseguenza, le competenze del vertice, i rapporti con gli organi di governo e le modalità di controllo non possono essere ricondotti a un unico regime uniforme.
In molti contesti, l'Intendant dispone di un margine significativo di autonomia nella programmazione artistica e nella gestione delle produzioni, entro i limiti delle risorse disponibili, delle competenze attribuitegli e degli obblighi derivanti dal rapporto con l'ente finanziatore. L'autonomia non equivale, pertanto, all'assenza di controllo: il soggetto pubblico
conserva un ruolo nella definizione delle condizioni finanziarie e degli indirizzi generali, mentre la concreta distribuzione dei poteri decisionali dipende dall'assetto organizzativo del teatro e dagli accordi che ne regolano il funzionamento.
La specificità del modello risiede, sul piano comparatistico, nell'opportunità di distinguere la valutazione della direzione artistica e amministrativa dal giudizio fondato esclusivamente sul risultato economico conseguito. Programmazione, composizione degli organici, scelta delle produzioni e investimenti sono decisioni caratterizzate da un margine strutturale di incertezza, poiché i loro esiti dipendono anche da fattori non interamente controllabili dal management. Il risultato finanziario costituisce quindi un elemento rilevante della valutazione, ma non può essere considerato isolatamente rispetto agli obiettivi assegnati, alle risorse effettivamente disponibili e alle condizioni nelle quali l'attività è stata svolta.
La responsabilità personale dell'Intendant deve essere ricostruita sulla base della forma giuridica dell'istituzione, delle funzioni esercitate e degli obblighi derivanti dal rapporto contrattuale o organizzativo. In particolare, quando il teatro opera attraverso una società di diritto privato, possono trovare applicazione le regole sulla responsabilità degli amministratori previste per quella specifica forma societaria; in altri contesti, la disciplina applicabile può essere differente. Ne consegue che non è possibile affermare in termini generali che la responsabilità del vertice assuma sempre una dimensione esclusivamente contrattuale, né che il finanziamento pubblico assorba necessariamente il rischio economico dell'attività.
L'esperienza tedesca suggerisce, piuttosto, l'importanza di definire preventivamente competenze, risorse e obiettivi, rendendo riconoscibili i margini di autonomia del dirigente e i criteri sulla cui base valutarne l'operato. La responsabilizzazione del management può risultare più coerente quando il giudizio sui risultati considera le condizioni effettive della gestione e distingue gli errori valutativi fisiologici dalle violazioni dei doveri giuridici o organizzativi. Si tratta di un'indicazione utile per la comparazione, non di una regola uniforme che possa essere attribuita indistintamente a tutti i teatri tedeschi.
Regno Unito: arm's-length principle e accountability per risultati
Il Regno Unito offre un ulteriore modello di riferimento per l'analisi dei rapporti tra finanziamento pubblico e autonomia gestionale. In particolare, l'esperienza inglese, nella quale Arts Council England svolge un ruolo centrale nel sostegno alle arti, mostra come il finanziamento pubblico possa essere organizzato attraverso organismi che operano a distanza dal governo nelle decisioni di competenza, all'interno di un quadro di obiettivi, vigilanza e rendicontazione. È tuttavia opportuno distinguere il sistema inglese da quelli di Scozia, Galles e Irlanda del Nord, caratterizzati da assetti istituzionali propri.
Il principio dell'arm's-length mira a separare, entro limiti definiti, le scelte politiche generali relative al sostegno della cultura dalle decisioni concernenti l'allocazione dei finanziamenti e la gestione delle attività artistiche. Tale impostazione non comporta un'indipendenza assoluta delle organizzazioni beneficiarie, né elimina la dipendenza dalle risorse pubbliche. L'autonomia deve essere esercitata nel rispetto delle condizioni di finanziamento, degli obblighi di rendicontazione e delle regole applicabili alla forma giuridica dell'ente. Le organizzazioni culturali possono inoltre assumere forme differenti, tra cui società, enti benefici e trust, con conseguenti differenze nella disciplina dei loro organi e delle responsabilità dei soggetti che li amministrano.
In questo contesto, l'accountability costituisce uno strumento essenziale per rendere verificabili l'impiego delle risorse, la coerenza delle decisioni con gli obiettivi dichiarati e l'efficacia dei sistemi di controllo interno. La rendicontazione può comprendere indicatori finanziari e operativi, obblighi di trasparenza, verifiche periodiche e misure correttive in caso di scostamento dagli obiettivi. Essa non si limita, tuttavia, a una valutazione meramente quantitativa dei risultati e non esclude che determinati obblighi assumano rilevanza giuridica, contrattuale o fiduciaria, anche con riferimento alla responsabilità personale degli amministratori e dei vertici.
La valutazione della gestione richiede pertanto di distinguere il risultato economico dalle modalità attraverso cui esso è stato conseguito. Un disavanzo può segnalare una difficoltà finanziaria significativa e richiedere interventi correttivi, senza dimostrare, per ciò solo, una violazione dei doveri gestionali. La sua rilevanza deve essere apprezzata considerando le circostanze della decisione, la coerenza con la strategia approvata, la disponibilità di risorse adeguate, la qualità dei controlli e la tempestività delle misure adottate per affrontare gli scostamenti. Allo stesso tempo, l'autonomia operativa non esclude la responsabilità per l'inosservanza degli obblighi applicabili o per l'uso irregolare delle risorse.
Il modello inglese evidenzia quindi la possibilità di combinare autonomia nelle decisioni artistiche e gestionali con strumenti strutturati di rendicontazione e controllo. La sua rilevanza comparatistica non consiste nell'assenza di responsabilità personale, ma nella possibilità di organizzare tale responsabilità all'interno di un sistema nel quale gli obiettivi, gli obblighi informativi e le procedure di controllo contribuiscono a rendere verificabile l'operato dei vertici. In questa prospettiva, l'accountability non coincide necessariamente con una risposta sanzionatoria: essa può svolgere anche una funzione preventiva e correttiva, favorendo l'individuazione tempestiva delle criticità e una valutazione dei risultati coerente con la natura e le finalità dell'attività culturale.
Il vero elemento comparativo: chi assume il rischio?
Il confronto tra i quattro sistemi consente di individuare una variabile più significativa della stessa natura pubblica o privata dell'ente: la distribuzione del rischio istituzionale. Francia, Germania e Regno Unito adottano strumenti differenti, ma tendono a riconoscere che una quota di rischio è inseparabile dalla produzione artistica e che tale rischio deve essere allocato a livello istituzionale, contrattuale o di governance. L'Italia presenta invece una configurazione più ambigua (P. Bruno Malaspina, Le Fondazioni lirico-sinfoniche come laboratorio di amministrazione culturale: tra ibridazione giuridica, responsabilità gestionale e nuove traiettorie di riforma, Filodiritto, 2025): le fondazioni sono formalmente soggetti di diritto privato, utilizzano strumenti contrattuali privatistici e sono chiamate a competere sul mercato, ma contemporaneamente operano in un ambiente fortemente condizionato dal finanziamento pubblico, da vincoli pubblicistici e da forme di responsabilità che possono proiettare sul singolo amministratore il rischio economico dell'organizzazione. Ne deriva una asimmetria dell'accountability: il management è chiamato a comportarsi come un imprenditore quando deve produrre risultati, ma può essere valutato come un agente pubblico quando tali risultati non si realizzano. È precisamente questa doppia qualificazione a generare la "trappola della responsabilità": privatizzazione nella gestione, pubblicizzazione del rischio e personalizzazione della responsabilità. Il problema italiano, pertanto, non è semplicemente l'eccesso di controllo pubblico, ma l'assenza di una coerente architettura di allocazione del rischio.
Conclusioni e proposte di riforma per il sistema italiano
Il confronto con i modelli francese, tedesco e britannico consente di ricondurre la specificità italiana a una questione più generale di architettura istituzionale: chi assume il rischio quando un'organizzazione culturale, chiamata a perseguire simultaneamente finalità artistiche, occupazionali e di sostenibilità economica, adotta una decisione gestionale ragionevole che produce tuttavia un risultato finanziario negativo? La risposta fornita dall'ordinamento italiano appare ancora incerta. Le fondazioni lirico-sinfoniche sono formalmente soggette di diritto privato, ma operano in un ambiente caratterizzato da rilevanti risorse pubbliche, vincoli pubblicistici, controlli esterni e forme di responsabilità che possono proiettare sul singolo amministratore una quota sproporzionata del rischio economico dell'ente.
La questione, pertanto, non può essere ridotta alla contrapposizione tra maggiore o minore controllo pubblico. Il problema è la mancanza di coerenza tra autonomia decisionale, responsabilità e allocazione del rischio. Un sistema che richiede al management di assumere decisioni imprenditoriali, ma che tende a valutare tali decisioni prevalentemente alla luce del loro esito economico ex post, genera un incentivo strutturale alla prudenza difensiva. Il risultato è una forma di accountability paradossale: più elevata è l'incertezza propria della produzione artistica, maggiore diventa l'incentivo del decisore a rinviare, conservare e non innovare.
Da questa premessa discendono almeno quattro direttrici di riforma. La delimitazione del rischio gestionale rispetto alla responsabilità amministrativa. Occorre definire con maggiore precisione il confine tra il rischio economico fisiologico dell'attività culturale, l'errore valutativo commesso in buona fede e la condotta effettivamente negligente o illecita. Le decisioni assunte nell'ambito di un piano industriale approvato, sulla base di informazioni disponibili al momento della scelta e secondo procedure trasparenti, non dovrebbero essere riesaminate esclusivamente alla luce del risultato economico successivamente verificatosi. In altri termini, l'ordinamento dovrebbe valorizzare una logica assimilabile alla business judgment rule, opportunamente adattata alla natura pubblicamente finanziata delle fondazioni: non immunità del management, ma protezione del ragionevole esercizio della discrezionalità gestionale. La responsabilità dovrebbe concentrarsi sulle violazioni, sulla negligenza qualificata, sul conflitto di interessi e sulle decisioni manifestamente irrazionali, non sulla mera produzione di un risultato sfavorevole.
La modernizzazione la disciplina del lavoro e dell'organizzazione produttiva. La sostenibilità delle fondazioni non può essere perseguita esclusivamente attraverso la riduzione lineare dei costi. La peculiarità del teatro musicale richiede una gestione dinamica di organici artistici, tecnici e amministrativi, capace di adattarsi alla programmazione, alla stagionalità, alle coproduzioni e all'evoluzione della domanda. I contratti collettivi e gli strumenti di organizzazione del lavoro dovrebbero pertanto consentire una maggiore flessibilità nella composizione degli organici, nella mobilità interna, nella programmazione dei carichi di lavoro e nell'utilizzo delle professionalità, preservando al contempo adeguate garanzie occupazionali. La flessibilità, in questa prospettiva, non dovrebbe essere concepita come mera compressione del costo del lavoro, ma come strumento di adattamento organizzativo di un settore caratterizzato da costi fissi elevati e domanda variabile.
La sostituzione di una parte significativa del controllo procedurale con una governance per obiettivi. Il rapporto tra fondazioni e soggetti pubblici finanziatori dovrebbe essere costruito su programmi pluriennali, indicatori verificabili e obiettivi previamente definiti. Numero e qualità delle produzioni, equilibrio economico-finanziario, capacità di autofinanziamento, sviluppo del pubblico, coproduzioni internazionali, attività educativa e inclusione sociale possono costituire altrettanti parametri di valutazione. Il controllo dovrebbe quindi concentrarsi meno sulla singola scelta gestionale e maggiormente sulla capacità dell'ente di raggiungere gli obiettivi concordati, correggere tempestivamente gli scostamenti e rendicontare le proprie decisioni. In questa prospettiva, l'esperienza britannica dell'arm's-length principle offre un riferimento particolarmente utile: il finanziatore pubblico stabilisce le condizioni dell'intervento e verifica i risultati, ma non sostituisce il management nella gestione ordinaria.
L’introduzione di una responsabilità manageriale coerente con l'autonomia effettivamente attribuita. Non è possibile chiedere al vertice amministrativo di rispondere pienamente dei risultati senza attribuirgli, nello stesso tempo, strumenti effettivi per incidere sulle variabili che determinano tali risultati. Autonomia e responsabilità devono pertanto procedere insieme: quanto maggiore è la responsabilità attribuita al management, tanto maggiore deve essere la sua effettiva capacità di intervenire sull'organizzazione, sugli organici, sulla programmazione, sulla politica commerciale e sulla struttura dei costi. In assenza di questa corrispondenza, la responsabilità individuale rischia di diventare un surrogato dell'accountability istituzionale.
La riforma dovrebbe dunque perseguire non la semplice riduzione dei controlli, ma una loro riconfigurazione. Il punto non è sottrarre le fondazioni lirico-sinfoniche alla vigilanza pubblica, bensì rendere tale vigilanza compatibile con la natura intrinsecamente rischiosa e dinamica della produzione artistica. Un sistema maturo di governance culturale dovrebbe essere in grado di distinguere tra ciò che deve essere impedito, appropriazione, frode, violazione delle procedure essenziali, conflitti di interesse, mala gestio, e ciò che deve invece essere semplicemente monitorato, investimenti fallimentari, produzioni con risultati inferiori alle attese, variazioni della domanda, squilibri temporanei e altre conseguenze fisiologiche dell'attività d'impresa culturale.
La vera alternativa alla "privatizzazione imperfetta" non è, dunque, una nuova nazionalizzazione delle fondazioni né una loro completa liberalizzazione. È la costruzione di un modello coerente di autonomia responsabile, nel quale il finanziamento pubblico sia accompagnato da obiettivi trasparenti, il management disponga di effettivi poteri decisionali e la responsabilità personale sia ancorata alla qualità del processo decisionale, anziché al semplice verificarsi di un risultato economico negativo.
Solo attraverso questo riequilibrio sarà possibile trasformare l'accountability da fattore di deterrenza in strumento di buona governance. Le fondazioni lirico-sinfoniche potranno così cessare di essere organizzazioni costrette a difendersi simultaneamente dal mercato e dal controllo pubblico e diventare, invece, istituzioni capaci di assumere rischio, misurare i risultati e rispondere delle proprie decisioni senza essere paralizzate dalla prospettiva della responsabilità retrospettiva. In questo passaggio, dalla responsabilità come minaccia alla responsabilità come architettura della decisione, si colloca la vera sfida della governance culturale italiana
