Audacia

 

Con il passaggio da sistemi organizzativi (imprese ed istituzioni) attivati e gestiti da logiche imprenditoriali (l’intuizione di un prodotto o di un servizio nuovi, la scoperta di un cliente insospettato, la ricerca di una soluzione operativa …) a logiche manageriali che disaccoppiano la proprietà o il fondatore da chi ne definisce, successivamente all’origine, le logiche di quotidiano funzionamento, pare essersi persa poco alla volta una caratteristica fondamentale per i decisori, l’audacia.

Intesa in senso rafforzativo rispetto al coraggio, come capacità di osare, di andare incontro a sfide difficili, talvolta pericolose, se ne ritrova davvero poca nelle persone che guidano gli assetti di routine e quelli di innovazione, in ogni contesto.

Nel pubblico questa caratteristica, insieme al coraggio, sembra essere ormai seppellita dal conformismo imperante, adattamento burocratico all’idea che si debbano seguire i dettami della gerarchia, con la comoda convinzione che dall’alto vengano indicazioni “giuste” in quanto norma.

Approfondiamo questa parola dal punto di vista della necessità di sviluppo attuale: le istituzioni pubbliche non hanno bisogno di stabilità ma di forte innovazione. Per essere credibili, non essere vincolo alla azione sociale ed economica, per essere promotrici, traino e compartecipi al cambiamento.

Innovazione significa pensare ed ottenere obiettivi mai raggiunti: nel contesto moderno confidare sulla esperienza passata, sulla storia vissuta, non aiuta a realizzare tali obiettivi. È difficile individuarli; è complesso descriverli; è quasi impossibile spiegare con certezza come raggiungerli.

Incertezza e rischio sono le variabili neanche tanto nascoste in questa prospettiva di costruzione del futuro. E come gli esploratori (imprenditori, statisti) di un tempo i manager di oggi debbono affrontare incertezza e rischio con coraggio, anzi no … con audacia.

Audacia nel creare una visione prospettica della propria istituzione; audacia nel proporre azioni di discontinuità; audacia nel prendere decisioni impopolari; audacia nel confrontarsi con gli organismi “gerarchicamente (solo) superiori”; audacia nel dare esempio di conduzione dei collaboratori (si chiama leadership).

Di fronte ad un manager audace i collaboratori si ingaggiano, emergono, performano.

Braveheart, quindi!