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Lungimiranza … manageriale

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Ph. Erika Pucci / lungimiranza

Lungimiranza … manageriale

L’attitudine di vedere lontano nel tempo, con saggezza, avvedutezza, è cosa non così comune nel mondo attuale in cui vige la contingenza, la ricerca di risposte immediate a problemi istantanei.

Eppure, ciò che succede nel prossimo futuro è, anche, frutto della nostra impostazione delle cose (pensieri, desideri, interessi, competenze, decisioni, azioni).

Per chi ha importanti responsabilità come un manager, la lungimiranza dovrebbe essere una caratteristica portante: non si tratta di prevedere il futuro, si tratta di impostarlo confidando che quanto più lo si immagina e costruisce tanto più alta è la probabilità di realizzarlo.

Gli ambiti di responsabilità di un manager sono molteplici e per ciascuno di questi si offre l’opportunità di saggiamente indirizzarli.

E’ semplice indicare nelle attività cosiddette strategiche, di impostazione del business o della missione e degli obiettivi istituzionali, l’ambito prioritario di applicazione di saggezza, avvedutezza e capacità di rischio. Ma per queste, approcci e metodologie tecnicamente ineccepibili, che orientano nella decisione e nella azione, sono molteplici, consolidati e costruttivamente da impiegare.

Più difficile a, talvolta rischioso, è interpretare con lungimiranza quelle parti del ruolo per troppi considerate “antipatiche o scomode” in quanto, pur se anche per loro esistono metodi, queste richiedono un coinvolgimento personale ben più impegnativo:

  • la progettazione del corretto funzionamento della propria unità di comando, con la definizione sul breve di come dovrebbe ottenere obiettivi (non sempre esplicitati) e di come dovrebbe evolvere a medio-lungo termine;
  • lo sviluppo del proprio personale, con l’analisi dello stato alla data e la definizione delle azioni per la crescita di competenze e comportamenti coerenti con l’evoluzione degli obiettivi;
  • la comprensione del “deep learning” dei fattori motivazionali di ciascun collaboratore, finalizzato al loro sfruttamento (positivo) per la performance individuale e del gruppo;
  • la valutazione dei risultati ottenuti a breve per la loro valorizzazione o per la reingegnerizzazione dei meccanismi per l’ottenimento di migliori nel medio-lungo;
  • il controllo dell’evoluzione delle attività in corso con un particolare occhio agli obiettivi intermedi, per il monitoraggio a breve e per l’apprendimento per il futuro;
  • l’attenzione alle relazioni inter-funzionali, quindi con le unità di altri manager, per la gestione sul breve delle interdipendenze operative e per lo sviluppo congiunto delle relative performance interdisciplinari sul medio-lungo.

E questo solo per dare alcuni stimoli di riflessione per un ruolo che si sta decisamente complicando è che definisce nella lungimiranza una delle caratteristiche portanti della leadership manageriale.