Fondazioni, il tempo della governance strutturata

Fondazioni, il tempo della governance strutturata

Per lungo tempo le fondazioni sono state percepite come enti a struttura essenziale: un patrimonio vincolato a uno scopo, un organo amministrativo chiamato a gestirlo e una vigilanza pubblica destinata a intervenire solo in caso di gravi irregolarità. Questo modello minimale oggi non regge più. L’evoluzione del diritto della crisi e il rafforzamento dei presidi di governance hanno imposto anche alle fondazioni un salto di qualità organizzativo. È vero che l’art. 2086, comma 2, c.c. – che impone all’imprenditore collettivo di istituire assetti organizzativi adeguati anche alla tempestiva rilevazione della crisi – non menziona espressamente le fondazioni. Ma il principio che esso esprime, oltre ad avere una portata per così dire “sistemica” – di talché può ben dirsi che chiunque gestisca in modo organizzato risorse rilevanti, tanto più se vincolate a finalità di utilità sociale, è tenuto a dotarsi di un’organizzazione coerente, proporzionata e idonea a prevenire squilibri – è codificato, quanto alle c.d. “fondazioni del Terzo settore”, da altra disposizione, ossia l’art. 30 , comma 6, del D.Lgs. 117/2017: “L'organo di controllo vigila sull'osservanza della legge e dello statuto e sul rispetto dei principi di corretta amministrazione … nonché sull'adeguatezza dell'assetto organizzativo, amministrativo e contabile e sul suo concreto funzionamento”.

Nel caso delle fondazioni, il fondamento del dovere organizzativo si rinviene inoltre nell’intreccio tra corretta amministrazione, responsabilità per mala gestio e vigilanza dell’autorità governativa ex art. 25 c.c. L’autonomia patrimoniale perfetta e il vincolo di destinazione del patrimonio non attenuano, ma rafforzano l’esigenza di assetti adeguati: l’assenza di soci rende ancora più centrale la qualità dell’organizzazione interna, perché non esiste un controllo “proprietario” in grado di compensare eventuali carenze strutturali. In altre parole, la mancanza di una figura analoga a quella dei soci, il cui interesse economico funge da stimolo al controllo sulla gestione, impone che la garanzia di efficienza e correttezza sia affidata primariamente alla struttura organizzativa stessa. Il punto non è replicare meccanicamente il modello delle società di capitali, ma comprendere che l’adeguatezza organizzativa è diventata parametro di valutazione della diligenza degli amministratori. Un consiglio di amministrazione che si limiti ad approvare bilanci senza disporre di flussi informativi strutturati, strumenti di pianificazione finanziaria e procedure formalizzate difficilmente potrà dirsi conforme agli standard attuali di buona governance. La violazione di questi standard, infatti, non è più una mera questione di opportunità gestionale, ma si traduce in un potenziale inadempimento che può fondare un'azione di responsabilità per mala gestio. Questa trasformazione è particolarmente evidente nelle fondazioni del Terzo Settore. Come anticpato, l’art. 30, comma 6 del D.Lgs. 117/2017 attribuisce all’organo di controllo il compito di vigilare non solo sull’osservanza della legge e dello statuto, ma anche sull’adeguatezza dell’assetto organizzativo, amministrativo e contabile e sul suo concreto funzionamento. La norma presuppone logicamente il dovere degli amministratori di predisporre tali assetti e recepisce la logica dell’art. 2403 c.c., estendendola in modo espresso al mondo non profit: e non basta che l’assetto esista sulla carta, deve funzionare effettivamente ed essere idoneo a intercettare criticità, tanto da essere sottoposto alla vigilanza del'organo di controllo. Il che sta a significare che la vigilanza assume un carattere non solo ispettivo, ma anche proattivo, dovendo valutare la capacità prospettica dell'organizzazione di prevenire e gestire i rischi, anziché limitarsi a constatarne gli effetti a posteriori.

Il tema diventa ancora più stringente quando la fondazione esercita attività d’impresa in via stabile. In tali ipotesi, l’obbligo dell’organo amministrativo di istituire assetti idonei a rilevare tempestivamente squilibri patrimoniali o economico-finanziari, in coerenza con la logica preventiva del Codice della crisi (D.Lgs. 14/2019), non è attenuato dalla natura non lucrativa dell’ente. Tale logica preventiva impone agli amministratori di adottare un approccio dinamico e forward-looking, finalizzato a intercettare i segnali di allarme prima che la crisi diventi conclamata, garantendo la continuità dell'ente. Se questo opera sul mercato, assume rischi economici e gestisce flussi finanziari significativi, l’assenza di strumenti di budgeting, reporting e controllo della liquidità può tradursi in una vera e propria violazione dei doveri gestori. Anche nelle fondazioni che non svolgono attività d’impresa, tuttavia, l’adeguatezza organizzativa non può essere ridotta a un adempimento formale. La proporzionalità resta il criterio guida: la struttura deve essere calibrata sulla dimensione e sulla complessità dell’attività svolta. Ma proporzionalità non significa minimalismo. Significa coerenza tra rischi e presidi, tra attività e controlli, tra patrimonio gestito e capacità di monitoraggio. Gli amministratori sono quindi chiamati a un'analisi specifica dei rischi legati all'attività dell'ente per poi implementare presidi di controllo che siano realmente commisurati e non meramente simbolici.

La vigilanza pubblica, prevista dall’art. 25 c.c., rappresenta un ulteriore elemento di “pressione” sistemica. L’autorità può annullare deliberazioni illegittime o sciogliere l’organo amministrativo in caso di gravi irregolarità. In questo contesto, una carenza grave e persistente degli assetti organizzativi, tale da compromettere la corretta amministrazione e il perseguimento dello scopo, potrebbe essere qualificata come una di quelle "gravi irregolarità" che legittimano l'intervento dell'autorità vigilante. Tuttavia, sempre più spesso il tema dell’adeguatezza emerge non solo in sede amministrativa, ma nel contenzioso civile, dove la domanda centrale diventa: l’ente era organizzato in modo tale da prevenire il danno? Se la risposta è negativa, l’inadeguatezza dell’assetto diventa argomento decisivo ai fini della responsabilità. Si assiste così a uno spostamento del focus valutativo: da un controllo di legittimità formale ad un'analisi sostanziale sull'efficacia del modello di governance nel prevenire il pregiudizio, rendendo l'assetto organizzativo un elemento centrale nella difesa degli amministratori.

Il vero cambiamento, in definitiva, è culturale prima ancora che normativo. Le fondazioni non sono più enti retti da dinamiche fiduciaria o da equilibri territoriali informali. Sono organizzazioni che gestiscono patrimoni talvolta rilevanti, risorse pubbliche, erogazioni liberali e attività complesse. In questo contesto, la governance non è un elemento accessorio, ma il presupposto stesso della legittimazione dell’ente. Gli adeguati assetti organizzativi non rappresentano un aggravio burocratico. Sono la condizione per evitare che la gestione si trasformi in contenzioso e che lo scopo statutario venga compromesso da carenze strutturali. Nel nuovo scenario delineato dal Codice della crisi e dal Codice del Terzo Settore, la qualità dell’organizzazione interna è il primo terreno su cui si misurerà la responsabilità degli amministratori. Questa responsabilità, in ultima analisi, non è solo verso l'ente in sé, ma anche verso la collettività e le finalità di utilità sociale per cui il patrimonio è stato vincolato, chiudendo il cerchio sulla funzione sistemica della fondazione.