La sopravvivenza dell’impresa di famiglia

L’impresa è un organismo complesso. Di essa possono essere fornite diverse definizioni a seconda dei punti di vista dai quali la si osserva. Ad esempio, secondo alcuni l’impresa può essere considerata la realizzazione economica di un’idea.

Parlando di un’impresa familiare, a tale rappresentazione deve aggiungersi il particolare contesto in cui l’idea nasce e si sviluppa, che è quello della famiglia, in cui è del tutto naturale che gli interessi economici vengano condizionati da quelli personali, o che da questi ultimi i primi traggano ispirazione.

Nella reciproca contaminazione di due dimensioni, la famiglia e l’impresa, apparentemente così distanti tra loro, pur apprezzando i migliori propositi, l’imprenditore non cesserà mai di essere padre/madre/fratello anche in azienda.

Si tratta di una posizione che condiziona inevitabilmente i rapporti e, talvolta, impedisce di essere obiettivi, specialmente nei momenti in cui è necessario assumere con sicurezza decisioni strategiche importanti, come quella su chi dovrà condurre le sorti dell’impresa nel prossimo futuro.

Proprio perché condiziona radicalmente lo stesso ciclo di vita dell’impresa, la decodificazione del rapporto impresa-famiglia è uno dei primi obiettivi da imporsi prima di stilare qualsiasi progetto di pianificazione del passaggio generazionale. Non è consigliabile trascurare tale rapporto, in quanto gli stessi strumenti della pianificazione risentono inevitabilmente dei modelli familiari, degli stili di vita ed educativi sui quali dovranno essere applicati.

Le probabilità di successo aumentano se il passaggio generazionale viene impostato non già come un improvviso momento di rottura della continuità aziendale, ma viene anticipato nel suo sviluppo da una serie di fasi preliminari.

D’altra parte, l’individuazione dell’ideale continuatore dell’impresa rappresenta soltanto il termine finale di uno schema che vive i suoi momenti cruciali in altre fasi, tra le quali si segnalano:

• l’aggiornamento della formula imprenditoriale originale;

• la fidelizzazione delle persone che ricoprono ruoli “chiave”;

• la formazione dei familiari assegnatari e l’attribuzione delle deleghe operative;

• la strutturazione di un adeguato modello di governance;

• la valutazione dell’azienda;

• la razionalizzazione del modello organizzativo.

Rimandando all’ampia e pregevole letteratura disponibile, riteniamo fondamentale che il metodo operativo del consulente e dell’imprenditore non si lasci mai condizionare da modelli predefiniti.

La tendenza alla generalizzazione e il tentativo di creare schemi applicativi ripetibili potrebbero, infatti, nuocere all’intero processo.

Nell’organizzazione del passaggio generazionale nelle imprese di famiglia è la complessità delle variabili che rende realmente irripetibile ciascuna esperienza, che si sviluppa all’interno di un’area pluridimensionale (psicologica, patrimoniale, legale, tributaria, finanziaria e gestionale) e che muove da un’attenta analisi del modello familiare-aziendale su cui si intende lavorare.

L’approccio multidisciplinare, quindi, è quello tecnicamente più corretto e affidabile, nella consapevolezza che la dimensione psicologica assume un peso determinante, poiché innesca il processo e ne condiziona la direzione.

Gli elementi della dimensione patrimoniali o di quella giuridico-tributaria sono anch’essi fondamentali per un’efficiente pianificazione del passaggio generazionale, e l’abilità nel combinarli determina la qualità del risultato. Tuttavia, la partita vera si gioca nella testa dell’imprenditore, che dovrà risolvere una serie di conflitti interiori (tra la pulsione verso il nepotismo aziendale e la resistenza ad affidarsi a manager esterni più capaci, tra l’autarchia decisionale e il conferimento di deleghe operative, tra la serenità familiare e la gestione dei conflitti derivanti dalle future scelte aziendali, ecc.).

La mancanza di disponibilità su tale versante impedisce qualsiasi serio tentativo di pianificazione.

L’impresa è un organismo complesso. Di essa possono essere fornite diverse definizioni a seconda dei punti di vista dai quali la si osserva. Ad esempio, secondo alcuni l’impresa può essere considerata la realizzazione economica di un’idea.

Parlando di un’impresa familiare, a tale rappresentazione deve aggiungersi il particolare contesto in cui l’idea nasce e si sviluppa, che è quello della famiglia, in cui è del tutto naturale che gli interessi economici vengano condizionati da quelli personali, o che da questi ultimi i primi traggano ispirazione.

Nella reciproca contaminazione di due dimensioni, la famiglia e l’impresa, apparentemente così distanti tra loro, pur apprezzando i migliori propositi, l’imprenditore non cesserà mai di essere padre/madre/fratello anche in azienda.

Si tratta di una posizione che condiziona inevitabilmente i rapporti e, talvolta, impedisce di essere obiettivi, specialmente nei momenti in cui è necessario assumere con sicurezza decisioni strategiche importanti, come quella su chi dovrà condurre le sorti dell’impresa nel prossimo futuro.

Proprio perché condiziona radicalmente lo stesso ciclo di vita dell’impresa, la decodificazione del rapporto impresa-famiglia è uno dei primi obiettivi da imporsi prima di stilare qualsiasi progetto di pianificazione del passaggio generazionale. Non è consigliabile trascurare tale rapporto, in quanto gli stessi strumenti della pianificazione risentono inevitabilmente dei modelli familiari, degli stili di vita ed educativi sui quali dovranno essere applicati.

Le probabilità di successo aumentano se il passaggio generazionale viene impostato non già come un improvviso momento di rottura della continuità aziendale, ma viene anticipato nel suo sviluppo da una serie di fasi preliminari.

D’altra parte, l’individuazione dell’ideale continuatore dell’impresa rappresenta soltanto il termine finale di uno schema che vive i suoi momenti cruciali in altre fasi, tra le quali si segnalano:

• l’aggiornamento della formula imprenditoriale originale;

• la fidelizzazione delle persone che ricoprono ruoli “chiave”;

• la formazione dei familiari assegnatari e l’attribuzione delle deleghe operative;

• la strutturazione di un adeguato modello di governance;

• la valutazione dell’azienda;

• la razionalizzazione del modello organizzativo.

Rimandando all’ampia e pregevole letteratura disponibile, riteniamo fondamentale che il metodo operativo del consulente e dell’imprenditore non si lasci mai condizionare da modelli predefiniti.

La tendenza alla generalizzazione e il tentativo di creare schemi applicativi ripetibili potrebbero, infatti, nuocere all’intero processo.

Nell’organizzazione del passaggio generazionale nelle imprese di famiglia è la complessità delle variabili che rende realmente irripetibile ciascuna esperienza, che si sviluppa all’interno di un’area pluridimensionale (psicologica, patrimoniale, legale, tributaria, finanziaria e gestionale) e che muove da un’attenta analisi del modello familiare-aziendale su cui si intende lavorare.

L’approccio multidisciplinare, quindi, è quello tecnicamente più corretto e affidabile, nella consapevolezza che la dimensione psicologica assume un peso determinante, poiché innesca il processo e ne condiziona la direzione.

Gli elementi della dimensione patrimoniali o di quella giuridico-tributaria sono anch’essi fondamentali per un’efficiente pianificazione del passaggio generazionale, e l’abilità nel combinarli determina la qualità del risultato. Tuttavia, la partita vera si gioca nella testa dell’imprenditore, che dovrà risolvere una serie di conflitti interiori (tra la pulsione verso il nepotismo aziendale e la resistenza ad affidarsi a manager esterni più capaci, tra l’autarchia decisionale e il conferimento di deleghe operative, tra la serenità familiare e la gestione dei conflitti derivanti dalle future scelte aziendali, ecc.).

La mancanza di disponibilità su tale versante impedisce qualsiasi serio tentativo di pianificazione.