Il potere infrastrutturale dei Sistemi Informativi

Il potere infrastrutturale dei Sistemi Informativi

Abstract

La trasformazione digitale ha modificato profondamente gli equilibri organizzativi tradizionali. Accanto al potere formale rappresentato da organigrammi, deleghe e responsabilità gerarchiche, si è sviluppata una forma di influenza meno visibile ma sempre più determinante: il potere infrastrutturale esercitato da chi governa dati, piattaforme e sistemi informativi.

L'articolo analizza come la funzione Sistemi Informativi, grazie alla sua visione trasversale dei processi aziendali, possa acquisire un ruolo che va oltre il semplice supporto tecnico. La disponibilità di informazioni strategiche, la capacità di valutare fattibilità e priorità dei progetti, la gestione degli accessi e il controllo delle infrastrutture digitali generano infatti una naturale asimmetria informativa rispetto alle altre funzioni organizzative.

Il rischio non deriva dalla tecnologia in sé, ma dalla possibile concentrazione, nella stessa struttura, di attività di proposta, valutazione, implementazione e controllo. Quando il governo della domanda coincide con il governo dell'offerta, il confine tra supporto tecnico e influenza decisionale tende ad assottigliarsi.

L'articolo sostiene che la crescita del ruolo strategico dei Sistemi Informativi, destinata ad aumentare con l'intelligenza artificiale e la centralità dei dati, richieda l'adozione di nuovi modelli di governance. Tra questi: segregazione delle responsabilità, governance dei dati, audit indipendenti, trasparenza decisionale e meccanismi di controllo reciproco tra funzioni con competenze informative complementari.

La tesi di fondo è che il vero tema non sia limitare il potere dei Sistemi Informativi, ma governarlo.

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Nelle organizzazioni il potere viene normalmente rappresentato attraverso organigrammi, deleghe, procure e responsabilità formalmente attribuite.

Il consiglio di amministrazione definisce gli indirizzi strategici, la direzione assume decisioni, i responsabili di funzione governano processi e risorse, mentre le strutture tecniche forniscono gli strumenti necessari al funzionamento dell'organizzazione.

Questa rappresentazione, tuttavia, descrive soltanto una parte della realtà.

Negli ultimi anni si è sviluppata una diversa forma di potere organizzativo, meno visibile ma sempre più rilevante: il potere derivante dal controllo delle informazioni, delle piattaforme digitali e delle infrastrutture attraverso cui vengono gestiti i processi aziendali, inclusi i nuovi strumenti di intelligenza artificiale.

Non si tratta, tuttavia, di attribuire alla tecnologia una volontà autonoma. Anche quando una decisione è supportata o parzialmente automatizzata dall’intelligenza artificiale, restano organizzative la scelta dei dati, dei modelli, delle regole, dei livelli di autonomia e dei controlli applicati.

La questione riguarda invece la posizione che la funzione Sistemi Informativi occupa all'interno delle organizzazioni moderne.

Chi gestisce le infrastrutture digitali possiede una visione trasversale che poche altre funzioni possono vantare. Conosce dati, processi, integrazioni, flussi operativi, livelli autorizzativi, modalità di accesso alle informazioni e dipendenze tecnologiche tra le diverse aree aziendali.

Questa posizione genera una naturale asimmetria informativa nei confronti delle altre funzioni.

L'asimmetria informativa non rappresenta di per sé un problema. È una conseguenza inevitabile della specializzazione tecnica.

Il problema emerge quando alla conoscenza dell'infrastruttura si aggiungono responsabilità di proposta, valutazione, implementazione e controllo.

La funzione tecnica non svolge più soltanto un ruolo di supporto. Assume una capacità di influenza che incide direttamente sulle decisioni organizzative.

Segregazione delle funzioni e concentrazione delle responsabilità

Le organizzazioni mature adottano da tempo il principio della segregazione delle funzioni.

Chi autorizza una spesa non dovrebbe essere la stessa persona che effettua il pagamento.

Chi esegue un controllo non dovrebbe essere responsabile dell'attività controllata.

Chi definisce una regola non dovrebbe essere l'unico soggetto incaricato di verificarne il rispetto.

L'obiettivo non è limitare l'autonomia delle persone, ma ridurre il rischio di errori, conflitti di interesse, dipendenze organizzative e concentrazioni eccessive di potere.

Lo stesso principio dovrebbe essere applicato anche alla governance dei sistemi informativi.

In molte organizzazioni, infatti, la stessa struttura partecipa alla raccolta dei requisiti, valuta la fattibilità delle richieste, definisce e gestisce costi e priorità, seleziona fornitori e gestisce il budget, coordina l'implementazione e verifica il corretto funzionamento delle soluzioni adottate.

Ognuna di queste attività è legittima.

La loro concentrazione in un unico soggetto organizzativo merita però una riflessione.

Quando proposta, realizzazione e verifica convergono nella stessa struttura, il rischio non è tecnico ma organizzativo.

Il controllo dell'informazione come leva di influenza

Il potere organizzativo non deriva esclusivamente dall'autorità gerarchica.

Deriva anche dalla capacità di influenzare il contesto nel quale le decisioni vengono prese.

Chi governa le infrastrutture informative può incidere sulla disponibilità dei dati, sui criteri di accesso, sulle modalità di rappresentazione delle informazioni e sulle priorità attribuite agli interventi evolutivi.

Può contribuire a stabilire quali indicatori debbano essere monitorati, quali informazioni siano immediatamente disponibili e quali richiedano elaborazioni aggiuntive.

Queste attività non equivalgono formalmente all'esercizio del governo dell'impresa.

Possono tuttavia influenzare in modo significativo il processo decisionale.

Le decisioni vengono infatti assunte sulla base delle informazioni disponibili, delle alternative considerate praticabili e delle analisi presentate ai decisori.

Quando una funzione controlla gran parte di questi elementi, la sua capacità di influenza cresce inevitabilmente.

Il dirigente conserva la responsabilità della decisione finale.

Le condizioni entro cui quella decisione viene maturata possono però essere determinate da altri soggetti.

È in questo spazio che si manifesta il potere infrastrutturale.

Il governo della domanda tecnologica

Uno degli aspetti più delicati riguarda il rapporto tra le funzioni operative e la funzione informatica.

Nella teoria organizzativa il titolare del processo definisce l'esigenza e la struttura tecnica individua le modalità con cui soddisfarla.

Nella pratica il confine è spesso più sfumato.

La funzione tecnica possiede le competenze necessarie per valutare fattibilità, complessità, costi, tempi e impatti delle soluzioni proposte.

Questa posizione le attribuisce un ruolo determinante nella definizione delle priorità.

Il punto cruciale non è stabilire chi sviluppa il sistema.

Il punto cruciale è comprendere chi contribuisce a definire cosa debba essere sviluppato, in quale ordine e con quali obiettivi.

Se la stessa struttura raccoglie le richieste, ne valuta la sostenibilità, ne stima i costi e ne determina la priorità, il rischio è che il governo della domanda coincida progressivamente con il governo dell'offerta.

Non è necessario ipotizzare comportamenti opportunistici.

Ogni funzione tende naturalmente a proteggere le proprie competenze, le scelte già compiute, i propri obiettivi e la sostenibilità del proprio carico di lavoro.

Per questo motivo i meccanismi di bilanciamento non devono essere fondati sulla fiducia nelle singole persone, ma sulla qualità dell'assetto organizzativo.

Da funzione di supporto a funzione strategica

La trasformazione digitale ha modificato profondamente la natura dei Sistemi Informativi.

In passato l'informatica era prevalentemente una funzione specialistica.

Oggi ogni processo aziendale dipende da piattaforme digitali, dati, integrazioni e servizi tecnologici.

La funzione Sistemi Informativi è quindi diventata una componente strutturale della capacità decisionale dell'organizzazione.

Questo non significa che stia sostituendo il management. Significa, piuttosto, che possiede una capacità di influenza che richiede modelli di governance più evoluti rispetto al passato.

Un rischio ulteriore consiste nella progressiva concentrazione di conoscenze, accessi, valutazioni tecniche e capacità operative in una struttura che agisce trasversalmente su tutta l’organizzazione. A questo si aggiunge il possibile trasferimento ai Sistemi Informativi di attività originariamente presidiate dalle funzioni operative.

Con la diffusione dei workflow automatizzati, delle piattaforme integrate e dell’intelligenza artificiale, la capacità di intervenire concretamente sui processi tende a spostarsi verso chi governa gli strumenti digitali che ne consentono l’esecuzione.

In una fase iniziale la funzione Sistemi Informativi realizza soluzioni a supporto delle attività operative. Successivamente, però, può trovarsi a gestire configurazioni, regole di processo, controlli applicativi, workflow autorizzativi, basi dati, algoritmi decisionali e meccanismi di automazione che incidono direttamente sul funzionamento delle attività aziendali.

Si crea così uno squilibrio progressivo: la struttura tecnologica accresce la propria capacità di intervenire sul processo, mentre la funzione richiedente diventa sempre più dipendente dagli strumenti digitali che ne consentono l’esecuzione.

Quest'ultima continua a essere formalmente titolare del processo ma, nel tempo, può perdere la possibilità concreta di modificarlo, governarlo o persino comprenderlo nella sua interezza senza l'intermediazione della funzione informatica.

Il rischio non è che i Sistemi Informativi assumano formalmente la responsabilità delle attività operative, ma che ne acquisiscano progressivamente il controllo sostanziale attraverso il dominio degli strumenti che le rendono possibili.

Quando il funzionamento di un processo dipende prevalentemente da configurazioni tecnologiche, flussi applicativi, regole implementate nei sistemi e modelli di intelligenza artificiale, il confine tra supporto operativo e gestione operativa tende a diventare sempre più sottile.

In questo scenario il titolare del processo rischia di trasformarsi progressivamente da gestore a semplice committente, mentre la funzione tecnologica diventa il soggetto che ne determina concretamente modalità operative, vincoli, capacità di evoluzione e margini di autonomia.

La funzione Sistemi Informativi rischia di evolvere da funzione specialistica a una vera e propria meta-funzione organizzativa, ossia una struttura che, pur non sostituendo formalmente le altre funzioni aziendali, ne influenza concretamente modalità operative, capacità decisionali, priorità e possibilità di evoluzione attraverso il controllo di dati, piattaforme digitali e processi automatizzati.

Nei casi più estremi, all’influenza sostanziale può seguire anche il trasferimento formale di attività e responsabilità originariamente attribuite alle funzioni di processo.

La vera sfida: governare il potere infrastrutturale

Per questo la domanda non è se i Sistemi Informativi stiano acquisendo maggiore influenza. La vera domanda è come evitare che chi governa le infrastrutture informative finisca, nel tempo, per governare anche l’organizzazione che da esse dipende.

La risposta non consiste nel limitare il ruolo dei Sistemi Informativi. Al contrario, la crescente complessità delle organizzazioni e l’introduzione dell’intelligenza artificiale rendono questa funzione sempre più strategica.

La sfida consiste nel costruire adeguati meccanismi di equilibrio, trasparenza e consapevolezza organizzativa.

Governance dei dati, ownership dei processi, audit indipendenti, architetture decisionali trasparenti e una chiara separazione tra proposta, approvazione, implementazione e controllo rappresentano strumenti essenziali per evitare concentrazioni eccessive di influenza.

Nelle organizzazioni più complesse può essere valutata una segregazione strutturale delle competenze informative, attraverso funzioni distinte, dotate di responsabilità complementari e di un’effettiva capacità di controllo reciproco.

Una funzione potrebbe essere responsabile della gestione operativa delle infrastrutture e dei servizi digitali, mentre un’altra potrebbe presidiare la governance dei dati, l’architettura informativa, la conformità normativa, la sicurezza e la verifica indipendente delle decisioni adottate.

La segregazione non richiede necessariamente la duplicazione integrale della funzione informatica. Può essere realizzata distinguendo la gestione operativa dei sistemi, il governo della domanda e dell’architettura e la verifica indipendente dei rischi e dei risultati. Ciò che conta è evitare che chi propone una soluzione sia anche l’unico soggetto che ne stabilisce la priorità, ne governa l’attuazione e ne certifica l’adeguatezza.

Affinché il controllo sia effettivo e non soltanto formale, ciascuna funzione deve possedere competenze sufficienti per comprendere, valutare e, quando necessario, contestare le decisioni assunte dall’altra.

La stessa funzione di bilanciamento può essere esercitata da organismi di governo trasversali, purché dotati di reali competenze tecnologiche, organizzative e di controllo. In loro assenza, la supervisione rischia di ridursi alla ratifica di decisioni già assunte da chi detiene la conoscenza specialistica.

La concentrazione delle competenze produce efficienza. La segregazione delle responsabilità produce equilibrio. La buona governance consiste nel trovare il corretto punto di incontro tra queste due esigenze.

Nelle organizzazioni contemporanee il potere non si esercita soltanto attraverso le gerarchie. Si esercita attraverso i dati raccolti, le informazioni rese disponibili, i processi che possono essere modificati e le piattaforme che rendono possibile il lavoro quotidiano.

Governare il potere infrastrutturale significa, quindi, assicurare che la crescente capacità tecnologica dell’organizzazione non determini una corrispondente concentrazione, poco visibile e scarsamente controllata, della capacità di decidere.