Il labirinto e la bussola: l'organizzazione degli atenei italiani

Il labirinto e la bussola: l'organizzazione degli atenei italiani

Il topo nella gabbia e la pancetta nella torta di mele

Immaginate di entrare in un'aula universitaria il primo giorno di lezione. Siete un docente con anni di ricerca alle spalle, un giovane funzionario amministrativo vincitore di concorso o una matricola piena di speranze. Avete talento, energia, passione. Eppure, dopo poche settimane, una strana sensazione di frustrazione rischia di farsi strada. Vi sentite come cantavano gli Smashing Pumpkins in un loro celebre brano (bullet with butterfly wings): «despite all my rage, I'm still just a rat in a cage» – nonostante tutta la mia rabbia, sono solo un topo in gabbia.

Il poeta Stéphane Mallarmé ricordava che «la poesia si fa con le parole non con le idee». Tradotto nel nostro mondo: i grandi risultati istituzionali si fanno con le strutture e la conoscenza del contesto, non solo con la buona volontà e il talento dei singoli. Senza una bussola organizzativa, il rischio è quello di trasformarsi in elefanti in una cristalleria: si produce solo danno, pur muovendosi con le migliori intenzioni.

A questo proposito, Faso, lo storico bassista di Elio e le Storie Tese, racconta un aneddoto illuminante. All'inizio della loro carriera lui e Christian Meyer (batterista di Elio) furono scritturati per un importante provino (il nuovo disco di Mike Francis). Suonarono in modo eccellente, sfoderando una tecnica straordinaria, virtuosismi da capogiro e una coordinazione impeccabile. Furono scartati. Il motivo? A Mike Francics, artista pop dance, serviva un suono semplice, pulito, d'accompagnamento; non cercava dei virtuosi solisti. Faso commentò l'episodio con una metafora memorabile: «Era come mettere la pancetta nella torta di mele». Non è che la pancetta non sia buona, anzi; è che è del tutto fuori contesto.

Nelle nostre università assistiamo continuamente al "fenomeno della pancetta". Professionisti straordinari, scienziati di fama mondiale o amministrativi di altissimo livello che, muovendosi fuori contesto o ignorando le regole del gioco organizzativo, finiscono per generare disordine anziché valore. L'organizzazione non è la "gabbia" che limita il genio; è la mappa che impedisce al genio di disperdersi nel labirinto.

Dallo spettacolo del Maracanã alle matricole erranti

Ma perché sentiamo così ossessivamente il bisogno di organizzarci? Che cos'è, in fondo, l'organizzazione?

Per capirlo possiamo fare un salto indietro nel tempo, precisamente al 16 luglio 1950, nello stadio Maracanã di Rio de Janeiro. Il Brasile gioca la finale dei mondiali di calcio contro l'Uruguay. I brasiliani hanno i calciatori più forti del pianeta, giocano in casa, l'intero Paese ha già stampato le magliette celebrative. Ma il Brasile perde. Mancava una struttura tattica, un coordinamento, una tenuta organizzativa nei momenti di crisi. Otto anni dopo, nel 1958, con la stessa immensa qualità tecnica ma con una strutturata organizzazione di gioco, nacque il mito del Brasile di Pelé.

L'economista John Maynard Keynes scriveva che i sistemi non falliscono quasi mai per mancanza di risorse, ma per mancanza di organizzazione. Pensiamo a un moderno pit-stop di Formula 1: venti meccanici cambiano quattro pneumatici in meno di due secondi. Se ognuno di loro, pur essendo il miglior meccanico del mondo, decidesse autonomamente quale gomma cambiare e quando farlo, la vettura non finirebbe la gara. Il talento del pilota (il nostro docente o il nostro manager) diventa del tutto inutile se la squadra non gira.

Quando l'organizzazione fallisce nelle università, le conseguenze non sono teoriche, sono tragicamente reali. Prendiamo due esempi concreti, nati dalla carenza di quella che gli scienziati dell'organizzazione chiamano "interdipendenza e coordinamento".

Il primo caso è quello di un corso di laurea molto numeroso, che per offrire un servizio migliore agli studenti viene diviso in tre corsi paralleli. Un'ottima idea sulla carta. Tuttavia, a causa della assenza di coordinamento tra i docenti titolari, i tre canali iniziano a viaggiare su binari paralleli ma diretti in luoghi diversi: programmi differenti, libri di testo diversi persino nella parte istituzionale. Risultato? Studenti dello stesso corso con competenze disomogenee e un caos amministrativo ingestibile al momento degli esami.

Il secondo caso ci porta idealmente a Bologna, nel primo giorno di lezione di qualche anno fa. Circa un migliaio di matricole si presentano nella sede comunicata ufficialmente. Gli uffici si accorgono tardi che lo spazio è drammaticamente insufficiente. Viene deciso un cambio di sede dell'ultimo minuto, ma la comunicazione non è efficace e manca il preavviso. Immaginate la scena: centinaia di ragazzi e ragazze, incapaci di contattare gli uffici centrali (i cui telefoni sono letteralmente sommersi dalle chiamate e in blackout), che vagano disorientati per la città per un'intera mattina come un esercito in rotta.

Se la didattica soffre, la ricerca non è immune. Pensiamo ai grandi bandi europei o ai progetti PNRR. Un team di docenti di altissimo profilo scientifico si aggiudica un finanziamento milionario per uno studio sulla transizione ecologica. Il talento scientifico ha trionfato. Il giorno dopo l'approvazione, però, l'idea astratta deve farsi struttura: occorre rendicontare spese con scadenze al minuto, contrattualizzare venti assegnisti di ricerca stranieri in tre settimane e acquistare macchinari complessi sotto il rigido controllo del codice degli appalti. Se l'ufficio Ricerca del Dipartimento e le aree dell'Amministrazione Generale non si coordinano in un flusso unico, i contratti saltano, i cervelli scelgono altre mete e i fondi vengono revocati. Il successo del gruppo di ricerca si schianta contro l'assenza di una partitura organizzativa comune.

Ecco cos'è la disorganizzazione: non una questione burocratica da azzeccagarbugli, ma la differenza tra una mattinata di alta formazione (o di grande ricerca) e un'epopea di disorientamento collettivo.

Il mare non è più quello di una volta e la complessità moltiplicata

Per capire come si governa un Ateneo oggi, dobbiamo prima guardare fuori dalla finestra. C’era un tempo in cui l’università italiana ricordava un tranquillo laghetto di pesca sportiva: anche un pescatore della domenica, senza alcuna organizzazione portava a casa qualche pesce. Era un ecosistema protetto, con un flusso costante di studenti (garantito dal boom demografico) e finanziamenti storici prevedibili. Bastava lanciare l’amo per portare a casa il risultato.

Oggi quel laghetto è evaporato. Gli Atenei navigano in mare aperto, nel mezzo di una tempesta perfetta caratterizzata da un inverno demografico senza precedenti, risorse pubbliche contratte in valore reale e la rivoluzione dirompente dell'Intelligenza Artificiale. Oggi non si pesca più per passatempo: si va a caccia di squali in acque agitate.

In questo scenario, l’università non può più essere una torre d'avorio autoreferenziale che produce conoscenza fine a sé stessa. Entra qui in gioco la Terza Missione. Contrariamente a quanto si pensa, l'impatto sulla società non è un'invenzione recente: la stessa genesi dell'università nel Medioevo rispondeva a un bisogno concreto della comunità, come la formazione di una classe di giuristi capaci di amministrare i territori attraverso il diritto romano. Oggi, tuttavia, questo pilastro ha assunto il significato radicale di produzione del bene comune e si scontra con una dimensione di ipercomplessità organizzativa. Non dialoghiamo più solo con l'Impero o con il Comune, ma con un sistema articolato di infiniti stakeholder, imprese, istituzioni e cittadini. La Terza Missione non è un semplice "allegato" alla didattica e alla ricerca; è un moltiplicatore di relazioni che costringe l'Ateneo a farsi "imprenditore" di futuro.

Nel suo celebre saggio Lo Stato Imprenditore, l'economista Mariana Mazzucato dimostra come le grandi innovazioni tecnologiche – da Internet all'algoritmo di Google – siano il risultato di massicci investimenti pubblici sviluppati proprio in ambito universitario. Ma per l'università odierna, aprirsi al territorio e gestire brevetti, spin-off e public engagement significa una cosa sola: far collassare i vecchi confini istituzionali. Per navigare in questo mare serve un equipaggio che sappia coordinarsi. E qui la storia si fa drammatica.

Il re è nudo? I superesperti verticali e l'arena politica

Se l'Ateneo deve affrontare sfide globali, chi siede in cabina di regia? È qui che la letteratura organizzativa introduce un concetto tanto affascinante quanto destabilizzante: il Legame Debole (loosely coupled system) teorizzato da Karl Weick.

Le università non sono aziende manifatturiere dove il middle manager controlla gerarchicamente il capo reparto e quest’ultimo controlla l'operaio. Sono "Burocrazie Professionali", secondo la celebre definizione di Henry Mintzberg. I docenti sono dei superesperti verticali, depositari di un sapere specialistico di altissimo livello. In un simile contesto, la gerarchia tradizionale semplicemente non funziona. Un Rettore o un Direttore di Dipartimento non possono dare ordini tecnici su come un professore debba spiegare la fisica quantistica o condurre una ricerca sul cancro. In quell'ambito, l'autonomia del docente deve essere massima, protetta e valutata solo tra pari (peer review).

È in questo ecosistema che si innesta la (apparentemente) provocatoria tesi di Stefano Zan, secondo cui gli Atenei sono organizzazioni tecnicamente “caratterizzate da forte dilettantismo".

Quando si riportano questi tesi, specie se sono presenti componenti della governance, non è raro avvertire un certo fastidio: una miscela di iniziale difesa, sottile ironia. Se si spiega bene, però, il fastidio diviene spesso una profonda e talvolta liberatoria consapevolezza.

Zan non sosteneva affatto che i vertici accademici manchino di intelligenza, tutt'altro. Sta evidenziando che la governance degli Atenei non viene scelta in base a criteri di "razionalità tecnica" o competenze manageriali (bilanci, gestione del personale, risk management – da questo punto di vista sono dilettanti). Un Rettore o un Direttore di dipartimento sono eletti perché capaci di muoversi in un'arena politica. Vengono scelti per la loro abilità nel mediare, nel coalizzare gruppi di interesse, nel garantire l'equilibrio e l'autonomia delle diverse anime dell'Ateneo.

Questo modello politico è inevitabile ed è persino un bene: garantisce la democraticità, la libertà della ricerca e previene derive eccessivamente aziendalistiche. Ma nasconde un punto di fragilità. Se chi governa l'Ateneo è un leader politico e non un manager tecnico, l'intera struttura rischia il collasso senza la presenza di un solido, competente e autorevole staff di supporto tecnico-amministrativo (PTA). Il management accademico ha un enorme bisogno della competenza tecnica dei funzionari e dei dirigenti per tradurre le visioni politiche in atti legittimi ed efficaci e in attività coerenti.

Cosa succede quando questo equilibrio si rompe? Quando la competenza tecnica del PTA non viene valorizzata o viene vissuta con reciproca diffidenza? Accade il peggiore dei cortocircuiti organizzativi. Il personale tecnico-amministrativo, sentendosi escluso dai processi decisionali o percependo come pericolose o velleitarie le spinte politiche dei docenti, si difende nell'unico modo che conosce: burocratizzando e ingessando i processi. La norma diventa uno scudo; il regolamento diventa un'arma di ostruzionismo. E così, la "pancetta nella torta di mele" si trasforma in un muro di gomma.

La frammentazione: i silos tra amministrazione e dipartimenti

Nel 1776, Adam Smith apriva La ricchezza delle nazioni con il celeberrimo esempio della fabbrica degli spilli. Se un operaio dovesse fabbricare spilli tutto da solo, produrrebbe forse uno spillo al giorno. Ma dividendo il lavoro in tante operazioni specializzate (trafilare, drizzare, tagliare), dieci operai che collaborano riescono a produrre quarantottomila spilli al giorno. È l’effetto della specializzazione.

Nelle nostre università abbiamo applicato la lezione di Adam Smith alla perfezione, forse fin troppo. Abbiamo creato i cosiddetti "silos" organizzativi: uffici iper-specializzati in un singolo pezzetto di attività. C’è chi si occupa solo di programmazione didattica, chi di logistica, chi di bilanci, chi di assicurazione della qualità. Questa divisione ha un grande vantaggio: favorisce lo sviluppo di competenze verticali straordinariamente profonde.

Il problema sorge quando questa architettura si scontra con la realtà operativa. Le strutture sono disegnate in verticale (i silos), ma il lavoro universitario si muove per processi orizzontali. L'immatricolazione di uno studente, l'avvio di un progetto di ricerca o la gestione di un master non avvengono dentro un solo ufficio: attraversano trasversalmente l'intera organizzazione.

Questa frattura diventa ancora più profonda a causa della natura intrinsecamente "a legame debole" dell’Università. A differenza di un'azienda classica, dove un ordine del vertice si ripercuote rigidamente su tutta la catena, nell'Ateneo i Dipartimenti, ad esempio, godono di una forte autonomia scientifica e politica. Sono quasi delle monadi. Quando i servizi centrali emanano linee guida concepite in astratto nei propri silos verticali, i Dipartimenti le applicano in modo mediato: percepiscono quelle regole come fastidiosi adempimenti calati dall'alto e rispondono adattandole, rallentandole o aggirandole secondo le proprie logiche particolari. Il "mutuo adattamento" – che dovrebbe coordinare queste spinte – si blocca.

In assenza di meccanismi di integrazione efficaci, si genera così la sub-ottimizzazione. Ogni ufficio centrale e ogni singolo Dipartimento diventano perfetti nel presidiare il proprio perimetro, ma perdono di vista il risultato finale. Il silo della logistica ottimizza le aule, il Dipartimento ottimizza le esigenze dei propri docenti, il silo finanziario ottimizza i costi. Il risultato complessivo? Il sistema rischia l’inefficienza. Perché, a differenza delle nostre strutture burocratiche, la vita reale, la ricerca e gli studenti si muovono sempre in orizzontale.

La guerra dei mondi: uffici verticali e processi orizzontali

Prendiamo il cuore pulsante dell'università: l'erogazione di un corso di studio. Dal punto di vista di uno studente, l'obiettivo è lineare: iscriversi, frequentare le lezioni, dare gli esami, acquisire competenze e laurearsi. Per lo studente questo è un unico, grande processo orizzontale.

Dietro le quinte, invece, per consentire a quello studente di sedersi in aula, si muove una macchina organizzativa assai complessa che deve incrociare, in modo sincrono, tutte le principali funzioni dell'Ateneo.

• Prima serve la progettazione e programmazione didattica (definire i piani di studio).
• Poi serve la sostenibilità economico-finanziaria (ci sono le risorse per coprire quegli insegnamenti?).
• Contemporaneamente si attiva la logistica (assegnazione delle aule, orari).
• Infine, c'è il presidio della qualità e dell'accreditamento (i requisiti ANVUR).

Se questa sequenza si spezza o perde anche solo una piccola fase, il fallimento organizzativo è dietro l'angolo. Se la logistica centrale non dialoga in tempo reale con le esigenze del dipartimento, avremo corsi affollatissimi in aule minuscole. Se la programmazione non dialoga con il bilancio, approveremo corsi che non possiamo permetterci.

La verità è che l'università è un ecosistema a interdipendenza reciproca. Quando lavoriamo per silos separati e dipartimenti stagni, ognuno vede solo il proprio pezzetto di spillo. L'ottica di processo, invece, costringe tutti – docenti, dirigenti e funzionari – ad alzare lo sguardo. Ci ricorda che il nostro fine ultimo non è emettere un decreto, validare una scheda ministeriale o difendere il confine del nostro dipartimento, ma permettere a un cittadino di formarsi e alla ricerca di avanzare.

Epilogo: Il talento sprecato e la responsabilità dell'Alma Mater

Siamo partiti dal topo in gabbia degli Smashing Pumpkins e siamo passati attraverso la pancetta nella torta di mele, i mondiali del 1950, le provocazioni di Stefano Zan e la sfida dei silos frammentati. Che cosa ci resta di questo viaggio all'interno della macchina universitaria?

Ci resta una consapevolezza: la burocrazia non è il male assoluto e l'autonomia dei docenti e dei dipartimenti non è un'anarchia da reprimere. Sono le due forze polari che tengono in vita l'università. Ma queste due forze devono trovare un punto di sintesi nell'organizzazione per processi e nello sforzo cosciente del mutuo adattamento.

Il talento non manca nelle nostre università. Abbiamo scienziati straordinari e funzionari amministrativi di una devozione e competenza encomiabili. Il vero delitto istituzionale, il vero spreco, è quando questo talento viene neutralizzato dalla disorganizzazione, dai conflitti di competenza o dall’isolamento.

Capire come funziona un Ateneo, riconoscerne le logiche politiche e i vincoli tecnici, non è un esercizio accademico per addetti ai lavori. È una responsabilità collettiva. Perché solo quando la burocrazia smette di essere uno scudo difensivo e l'autonomia smette di essere un isolamento solipsistico, l'Università smette di essere un labirinto frustrante e torna ad essere ciò per cui è nata quasi mille anni fa: un'Alma Mater, una madre generatrice di futuro.