Sisifo in Ateneo: quando lavorare tanto non basta

Dalla cultura dell’affanno alla ricerca di un valore concreto per studenti, personale e organizzazione.

Ci sono giornate in cui si arriva in ufficio prima degli altri e si esce quando i corridoi sono ormai vuoti. Nel frattempo si sono succedute e-mail, riunioni, telefonate, pratiche urgenti, richieste di chiarimento e documenti da predisporre. Alla fine della giornata la stanchezza è evidente. Più difficile è rispondere a una domanda: che cosa è cambiato davvero?

È una domanda scomoda, soprattutto nelle organizzazioni pubbliche e negli Atenei, dove il lavoro quotidiano è spesso intenso, necessario e sottoposto a vincoli stringenti. Eppure proprio qui si nasconde un indicatore di crisi organizzativa che raramente compare nei bilanci o nei cruscotti della performance: l’orgoglio con cui le persone raccontano di essere sempre indaffarate.

Essere molto occupati è diventato quasi una prova di valore. Ma occupazione e impatto non coincidono. Si può lavorare senza sosta e lasciare intatti i problemi di fondo; si può produrre una grande quantità di documenti senza rendere più semplice un servizio; si può partecipare a molte riunioni senza arrivare a una decisione.

In molte organizzazioni il lavoro continua a essere raccontato attraverso ciò che è più facile contare: ore trascorse alla scrivania, riunioni svolte, e-mail inviate, pratiche trattate, documenti prodotti, progetti avviati e scadenze rispettate. Sono dati utili, ma rischiano di diventare una scorciatoia: ciò che è facilmente misurabile finisce per essere considerato automaticamente importante.

Eppure fare molte cose non significa necessariamente produrre risultati significativi. L’attività descrive ciò che un’organizzazione fa; il valore riguarda ciò che cambia grazie a quel fare.

La distinzione è particolarmente rilevante nelle università. Qui il lavoro amministrativo, tecnico e gestionale sostiene una missione complessa: didattica, ricerca, terza missione, internazionalizzazione, servizi agli studenti, gestione del personale e funzionamento istituzionale. Il valore non coincide, quindi, con il numero degli adempimenti conclusi. Si manifesta nella qualità delle decisioni, nella riduzione dei tempi, nella soluzione dei problemi ricorrenti, nella soddisfazione degli utenti e nella capacità dell’Ateneo di raggiungere i propri obiettivi.

Il masso e la montagna

È qui che entra in scena Sisifo. Non come simbolo dell’inerzia, ma della fatica che non riesce a trasformarsi in cambiamento.

Sisifo, secondo il mito, è condannato dagli dèi a spingere un enorme masso fino alla cima di una montagna. Ogni volta che sembra vicino alla meta, la pietra rotola nuovamente a valle. E lui ricomincia. Non una volta, non cento volte: per l’eternità.

La sua fatica è reale. Il movimento è continuo. Lo sforzo è visibile. Ma nulla cambia in modo duraturo.

È questa la forma più insidiosa della fatica organizzativa: non l’assenza di impegno, bensì l’impegno separato dal risultato.

In molte organizzazioni il masso ha forme meno visibili: una procedura che continua a essere complicata, una riunione convocata senza una decisione, un dato ricostruito ogni volta da capo, una richiesta che ritorna perché nessuno ha risolto il problema all’origine. Anche negli Atenei la fatica è reale. Le persone lavorano, si impegnano e spesso sopportano carichi elevati. Ma non sempre l’energia investita produce un miglioramento duraturo.

Una procedura viene completata, ma resta inutilmente complessa. Una comunicazione viene inviata, ma non scioglie l’incertezza degli utenti. Un progetto viene formalmente chiuso, ma non migliora davvero il servizio. Un indicatore viene rendicontato, ma non aiuta a decidere. Una riunione termina, ma senza una scelta, un responsabile o una conseguenza operativa.

Il problema non è l’attività in sé. Ogni organizzazione deve gestire scadenze, controlli, vincoli e adempimenti. La domanda decisiva è un’altra: quali attività sono necessarie e quali continuano a esistere soltanto per inerzia?

Quando il lavoro non si misura più in quantità

Nella prima rivoluzione industriale il rapporto tra tempo impiegato e produzione appariva relativamente lineare: più tempo alla macchina, più pezzi realizzati. Nell’economia della conoscenza, quel rapporto si è indebolito. Il lavoro direttivo, amministrativo e professionale genera valore attraverso competenze, decisioni, relazioni, coordinamento, innovazione e capacità di risolvere problemi.

Una procedura risolta in pochi minuti può valere più di una pratica trascinata per settimane. Una decisione chiara può evitare mesi di attività successive. Un sistema informativo ben progettato può eliminare migliaia di operazioni manuali. Una riunione breve, se conduce a una scelta condivisa, può essere più utile di un’intera giornata di incontri inconcludenti.

L’intelligenza artificiale rende il passaggio ancora più evidente. Man mano che gli strumenti digitali automatizzano le attività ripetitive, il valore del lavoro umano si sposta verso la capacità di definire correttamente i problemi, stabilire priorità, valutare alternative, interpretare dati, assumere decisioni e governare processi complessi.

Continuare a misurare il lavoro della conoscenza soltanto attraverso il volume degli output significa applicare categorie del passato a organizzazioni profondamente cambiate. La misurazione non deve scomparire: deve diventare più intelligente.

Dall’output all’effetto prodotto

Un output è ciò che una struttura realizza: un regolamento, una banca dati, un bando, un report, un servizio attivato. Un outcome è l’effetto che quella realizzazione produce: tempi più brevi, maggiore accessibilità, meno errori, utenti più soddisfatti, migliore capacità di programmazione.

Entrambe le dimensioni sono necessarie. Ma un prodotto concluso non dimostra, da solo, che sia stato generato valore.

Si pensi a un nuovo servizio online per le certificazioni degli studenti. L’output è l’attivazione della piattaforma. L’outcome è la riduzione degli accessi agli sportelli, il rilascio più rapido dei certificati, la diminuzione delle richieste di assistenza e una migliore esperienza per gli utenti.

Lo stesso vale per la formazione del personale. Realizzare dieci corsi e registrare duecento partecipanti è un dato importante, ma non dimostra che le competenze siano state applicate. Il vero risultato emerge quando cambiano i processi, diminuiscono gli errori, cresce l’autonomia e si sviluppano nuove responsabilità.

Gli outcome, naturalmente, possono essere complessi, differiti nel tempo e influenzati da fattori esterni. Per questo servono sistemi equilibrati, capaci di combinare indicatori quantitativi e qualitativi, dati di processo e dati di risultato, informazioni interne e percezioni degli utenti.

Tre mosse per uscire dal labirinto

1. Non premiare la corsa: premiare la direzione

Le persone imparano rapidamente ciò che l’organizzazione considera importante. Se si premia la quantità, aumenterà la quantità. Se si valorizza soltanto la rapidità formale, si otterranno adempimenti tempestivi ma non necessariamente utili. Se si celebra la disponibilità permanente, si rischia di confondere la reperibilità con l’efficacia.

Gli indicatori di attività devono quindi essere affiancati da misure di qualità del servizio, riduzione dei tempi e degli errori, semplificazione, collaborazione tra strutture, sostenibilità dei risultati, soddisfazione degli utenti e contributo agli obiettivi strategici dell’Ateneo.

Un obiettivo ben costruito dovrebbe chiarire quattro elementi: quale cambiamento si vuole ottenere, per chi, entro quale orizzonte temporale e attraverso quali evidenze lo si verificherà. “Digitalizzare la procedura di ammissione” descrive un’attività. “Ridurre del 30% i tempi di gestione e rendere tracciabile lo stato della pratica” rende visibile il valore atteso.

La valutazione individuale, inoltre, non dovrebbe spingere le persone a massimizzare il proprio risultato isolato a scapito di quello della struttura. In un’organizzazione complessa servono responsabilità personali, ma anche obiettivi condivisi e comportamenti cooperativi.

2. Non premiare il documento più lungo: premiare il problema risolto

Nelle amministrazioni pubbliche la documentazione è indispensabile: garantisce tracciabilità, trasparenza, controllo e tutela delle responsabilità. Il problema nasce quando il documento smette di sostenere la decisione e diventa un modo per rinviarla.

La ridondanza documentale può essere il sintomo di una paura più profonda: quella di assumere responsabilità. Quando nessuno vuole decidere, aumentano i pareri, i passaggi formali, le riunioni e le relazioni. Il documento diventa uno scudo, non uno strumento.

Un documento di qualità dovrebbe aiutare a comprendere il problema, distinguere vincoli e alternative, evidenziare rischi e conseguenze, individuare il responsabile della decisione e definire tempi e modalità di attuazione. La semplificazione non è superficialità: significa costruire istruttorie proporzionate alla complessità e al rischio.

Per il personale direttivo questo comporta una responsabilità precisa: creare condizioni nelle quali le persone possano proporre soluzioni e decidere in modo proporzionato al proprio ruolo. Per il personale tecnico-amministrativo significa valorizzare, oltre alla correttezza dell’adempimento, la capacità di leggere il processo nel suo insieme e migliorarne il funzionamento.

3. Non riempire ogni spazio: lasciare tempo per pensare

Le giornate di dirigenti e responsabili sono spesso assorbite da riunioni, urgenze, e-mail e richieste di aggiornamento. La disponibilità continua viene scambiata per efficienza, mentre il tempo dedicato all’analisi appare improduttivo. È un errore organizzativo.

Chi non ha tempo per leggere i dati, comprendere le cause, verificare le priorità e immaginare scenari futuri smette progressivamente di guidare e comincia soltanto a reagire.

Il tempo per pensare è parte del lavoro manageriale. Serve a distinguere le emergenze reali da quelle apparenti, riconoscere i problemi ricorrenti, valutare il carico delle strutture, anticipare criticità e opportunità e decidere quali attività interrompere, semplificare o automatizzare.

Una riunione sulla performance non dovrebbe limitarsi a chiedere se un’attività è stata realizzata. Dovrebbe domandare: quale risultato concreto è stato prodotto? Chi ne ha beneficiato? Quale problema è stato risolto? Quali attività assorbono risorse senza un valore proporzionato? Quali decisioni stiamo rinviando?

Dalla cultura dell’affanno alla cultura del valore

Lavorare molto non è una colpa. Nelle università il carico può essere realmente elevato, tra vincoli normativi, scadenze, carenze di organico e richieste crescenti. Il problema nasce quando l’affanno diventa l’unica prova riconosciuta dell’impegno.

Un’organizzazione che celebra la perenne emergenza rischia di consolidare proprio le condizioni che la producono: processi complicati, priorità instabili, responsabilità poco chiare e assenza di tempo per intervenire sulle cause.

Per cambiare direzione, ogni struttura dovrebbe abituarsi a porre domande semplici, ma esigenti: questa attività è necessaria? Quale problema risolve? Per chi crea valore? Come possiamo verificarlo? Esiste un modo più semplice per ottenere lo stesso risultato? Quale attività potremmo interrompere? Quale decisione stiamo rinviando?

Non tutte le risposte potranno essere tradotte immediatamente in un indicatore. Ma la qualità di un’organizzazione cresce anche dalla qualità delle domande che sa porsi.

La montagna che vale la pena scalare

Il lavoro negli Atenei non è fatto soltanto di procedure, indicatori e documenti. È fatto di persone che cercano soluzioni, rispondono a studenti e colleghi, tengono insieme scadenze diverse, affrontano problemi imprevisti e spesso rendono possibile il funzionamento dell’organizzazione senza che il loro contributo sia immediatamente visibile.

Proprio per questo, misurare l’impatto non significa svalutare la fatica quotidiana. Significa riconoscerla meglio, distinguendo lo sforzo che mantiene in movimento la macchina da quello che la fa evolvere.

Sisifo non rappresenta l’inutilità dell’impegno. Rappresenta l’impegno separato dal risultato.

Le università non hanno bisogno di lavorare meno in senso assoluto. Hanno bisogno di scegliere meglio dove investire tempo, competenze ed energie. Ore, e-mail, riunioni e documenti sono elementi della prestazione, ma non ne esauriscono il significato.

Misurare l’impatto è più difficile che contare i compiti. Richiede obiettivi chiari, indicatori equilibrati, responsabilità definite, capacità di apprendimento e fiducia nelle persone. Richiede anche il coraggio di riconoscere che alcune attività, pur consolidate, non producono più un valore proporzionato alle risorse che assorbono.

Per il personale direttivo e tecnico-amministrativo degli Atenei, questa transizione è una concreta opportunità di crescita organizzativa. Collegare il lavoro quotidiano agli effetti prodotti significa migliorare i servizi, sostenere la missione istituzionale e rendere visibile il contributo professionale di chi ogni giorno fa funzionare l’università.

Gli Atenei, però, possono scegliere un’altra strada: fermarsi, osservare la montagna, capire se quella è davvero la direzione giusta e decidere insieme quale vetta valga la pena di raggiungere.

Il vero indicatore di salute organizzativa non è quanto intensamente viene spinto il masso. È se, grazie al lavoro delle persone, la montagna cambia davvero.