Change Management: come affrontare la gestione del cambiamento.

Change Management: come affrontare la gestione del cambiamento.

“Sii il cambiamento che vorresti vedere avvenire nel mondo.”
Mahatma Gandhi

 

Con l’espressione “change management” si intende l’insieme delle attività strutturate per la gestione del cambiamento nei contesti organizzativi.

Change management è, quindi, l’approccio con il quale si affronta una trasformazione, tipicamente riguardante gli obiettivi organizzativi, i valori, le procedure o le tecnologie.

L’obiettivo delle iniziative di Change Management è l’attivazione di strategie e metodi che portino a gestire il cambiamento in modo efficace, supportando al meglio le persone che sono coinvolte.

L’espressione, dunque, va riferita all’insieme delle attività poste in essere per la gestione delle trasformazioni occorrenti per garantire competitività e per rispondere correttamente alle esigenze di un contesto in continua evoluzione. Si tratta di uno strumento, articolato e complesso, che manifesta un incisivo impatto non solo su quelle che definiamo convenzionalmente risorse materiali, ma anche sulle persone al lavoro, dal momento che qualsivoglia cambiamento determina un’influenza sulle abitudini degli individui interessati allo stesso.

La prima, naturale reazione delle persone al lavoro si materializza in un atteggiamento di diffidenza, quando non addirittura di resistenza alla novità.

La resistenza è, tuttavia, una risposta naturale al cambiamento in quanto le persone sono più inclini a gravitare verso ciò che è noto in quanto ritenuto sicuro e conosciuto. L'ignoto suscita, invece, una risposta di paura negli esseri umani.

Partendo dall’assunto che alla base del comportamento umano ci siano le emozioni e che quest’ultime sono prodromiche ai comportamenti, che a loro volta stimolano nuovi pensieri, è agevole comprendere come presupposto necessario che, affinché il “change management” diventi davvero produttivo, è indispensabile adoperarsi affinché siano cancellate le paure del non noto prendendo le mosse dall'opportunità di condividere gli obiettivi connessi al cambiamento con i componenti dell'organizzazione.

 

L’INTERNAL BRANDING

Per concretizzare questa operatività sarà opportuno che da subito siano instaurate strategie di comunicazione che facciano dialogare il management con le persone al lavoro - in quanto “attori organizzativi interni” - e queste ultime tra di loro.

Si tratta di prestare attenzione a un quadro di azioni che faccia sentire tutti coloro che sono chiamati al cambiamento organizzativo parte attiva delle scelte strategiche che devono guidare l’organizzazione verso il successo.

Questa operatività viene definita “internal branding” , il cui obiettivo è quello di far sì che i dipendenti si sentano coinvolti e motivati, e che siano ambasciatori del brand organizzativo verso l'esterno.

Fondamentale è coniugare le tecniche più tradizionali della comunicazione interna con quelle più dinamiche della comunicazione esterna divulgando (anche on-line) le informazioni che costituiscono l’asse portante della cultura organizzativa (piani strategici [per le pubbliche amministrazioni i Piani integrati]; obiettivi di performance; criteri di ristrutturazione; metrica legata ai riconoscimenti connessi ai risultati conseguiti; regole per l’attribuzione di incarichi; ecc. (cfr Musso P. 2007).

 

IL RUOLO DEL MANAGEMENT

Fondamentale è il ruolo del  management chiamato ad assolvere ad un compito, un’azione di tipo life long: cioè un processo che, in quanto tale, costituirà l’occasione per conoscere e riconoscere i “lavor-attori” permettendo ai manager non solo di lavorare alla costruzione del progetto di cambiamento, ma pure di generare  un clima lavorativo più sano e fruttuoso, capace di far percepire “beneessere” nella organizzazione rendendo il dipendente consapevole e soddisfatto in quanto partecipe del proprio ruolo e trasformandolo, persino, in un “brand ambassador” dentro e fuori l’organizzazione.

Il senso di appartenenza correlato alla reputazione della organizzazione si gioca anche sulla percezione che il personale dipendente ha del contesto in cui opera.

Ne deriva che l' “internal branding” consente a pieno titolo di allineare al meglio gli obiettivi strategici ma, soprattutto, la collocazione delle “persone giuste al posto giusto” (job function) attraverso il superamento del modello verticistico, che per sua natura pregiudica il contatto tra le differenti posizioni rendendo farraginosi i rapporti di collaborazione tra manager e persone al lavoro.

Attraverso strategie di “internal branding”, quindi, si sostanzia la gestione dei talenti che in questi ultimi anni si va consolidando anche grazie all’attenzione verso esigenze di flessibilità dei modelli organizzativi e dei flussi di lavoro, che possono trovare giusta collocazione anche nel ricorso a progetti che rendano possibile coniugare le esigenze personali con quelle della organizzazione, come è per le esperienze di smart working.

La comunicazione finalizzata a sciogliere dubbi e perplessità, come innanzi descritta, sarebbe insufficiente laddove non accompagnata e sostenuta dagli ulteriori strumenti che consentono alle persone al lavoro di avere parte attiva nella organizzazione, vale a dire la delega e il lavoro di gruppo.

Soprattutto, però ci sarà bisogno di sostenere il “change management” attraverso un percorso di formazione che abbatta i paradigmi mentali che limitano l’espressione delle qualità di ogni individuo, così da diffondere la consapevolezza che l’abbandono delle abitudini consolidate rende più efficace il lavoro del singolo e maggiorente efficiente e produttiva l’organizzazione.

E’ del tutto evidente come il “change management” sia strettamente legato alla leadership e, più ancora, alla capacità dei manager di gestire i talenti per infondere fiducia nelle competenze delle persone e incrementare così la fiducia che know-how e professionalità esistenti saranno potenziati.

Si comprende il ruolo chiave che va riconosciuto alla leadership - in particolare a quella che presiede alla funzione della formazione - chiamata ad accompagnare i manager di linea in un processo che deve essere supportato con dati il più possibile oggettivi e con la conoscenza approfondita dei collaboratori. Il management interessato alle persone al lavoro, infatti, è chiamato a trovare il giusto equilibrio tra tecnologia e persone per fare crescere e valorizzare sempre più la “human energy” così da renderla competitiva.

            Occorre, dunque, oltre l’esigenza di una maggiore apertura al cambiamento, una nuova leadership che sviluppi delega ed empowerment delle persone e che guardi all’innovazione e al futuro con capacità visionaria.