Trust, holding e adeguati assetti: la nuova frontiera della protezione patrimoniale dell’imprenditore

Trust, holding e adeguati assetti: la nuova frontiera della protezione patrimoniale dell’imprenditore

Premessa: protezione patrimoniale e mutamento di sistema

Per oltre un ventennio, la prassi professionale italiana ha costruito attorno alla figura dell’imprenditore un sistema di protezione patrimoniale fondato su un presupposto tanto semplice quanto, ormai, insufficiente: separare i beni dalla persona, sottraendoli al rischio d’impresa mediante strumenti segregativi – trust, fondi patrimoniali, vincoli di destinazione – concepiti come barriere difensive contro le pretese dei creditori.

L’entrata in vigore del Codice della crisi d’impresa e dell’insolvenza (D.Lgs. 14/2019, di seguito CCII), la riscrittura dell’art. 2086, comma 2, del Codice civile e l’evoluzione giurisprudenziale in materia di trust patologici impongono una riflessione sulla funzione stessa della protezione patrimoniale. La tesi di questo contributo è che il trust dell’imprenditore debba assumere una funzione organizzativa, di continuità e di governance patrimoniale, coerente con il nuovo paradigma degli adeguati assetti e con la logica preventiva che informa l’intero sistema riformato. Si tratta, in altri termini, di passare da una protezione patrimoniale contro l’impresa a una protezione patrimoniale per l’impresa.

Il dovere di adeguatezza organizzativa: l’art. 2086 c.c. e il suo impatto sistemico

Il nuovo secondo comma dell’art. 2086 c.c., introdotto il 16 marzo 2019 e divenuto pienamente operativo nel quadro del CCII dal 15 luglio 2022, impone a ogni imprenditore in forma societaria o collettiva il dovere di istituire un assetto organizzativo, amministrativo e contabile adeguato alla natura e alle dimensioni dell’impresa, anche in funzione della rilevazione tempestiva della crisi e della perdita della continuità aziendale, nonché di attivarsi senza indugio per l’adozione degli strumenti di superamento della crisi previsti dall’ordinamento.

La portata della norma è sistematica e non si esaurisce nella disciplina concorsuale. Tre profili meritano di essere isolati.

Il primo è l’estensione soggettiva. Prima del 2019, il dovere di adeguatezza degli assetti era codificato dall’art. 2381, comma 5, c.c. esclusivamente per le società per azioni. Oggi l’obbligo grava su S.r.l., società di persone, cooperative: milioni di imprese, in larghissima parte a conduzione familiare. La sentenza del Tribunale di Cagliari n. 188/2021 ha dimostrato la giustiziabilità concreta di questo dovere, disponendo la revoca cautelare degli amministratori di una S.r.l. per inadeguatezza dell’assetto organizzativo: organigramma inesistente, assenza di mansionario, concentrazione patologica delle informazioni in capo a una sola persona.

Il secondo profilo è la finalizzazione preventiva. L’assetto non serve soltanto alla buona gestione ordinaria: è funzionalmente orientato alla rilevazione tempestiva della crisi. L’art. 3, comma 3, CCII impone che gli assetti consentano di verificare, in ogni momento, la sostenibilità dei debiti e le prospettive di continuità aziendale per almeno i dodici mesi successivi. Ciò presuppone una visione forward looking – budget di tesoreria rolling, analisi dei flussi di cassa prospettici, monitoraggio degli indicatori di allerta ex art. 3, comma 4, CCII – che segna una distanza culturale enorme rispetto alla tradizione consuntiva del bilancio di fine anno su cui si è storicamente fondato il tessuto imprenditoriale italiano.

Il terzo profilo è la responsabilità patrimoniale. Le locuzioni «tempestivamente» e «senza indugio», che ricorrono nel dettato normativo, definiscono un dovere di prontezza la cui violazione si traduce in responsabilità personale degli amministratori (artt. 2476 e 2486 c.c.) e può estendersi, in una logica di coordinamento, ai componenti del Collegio sindacale (art. 2407 c.c.). L’art. 2486 c.c. quantifica il danno nella differenza tra il patrimonio netto al momento in cui l’attività avrebbe dovuto essere arrestata e quello effettivo all’apertura della procedura concorsuale: un criterio che espone gli amministratori a un’obbligazione risarcitoria potenzialmente assai rilevante.

In sintesi, il sistema disegnato dal legislatore è lineare nella sua severità: assetti inadeguati, sommati al ritardo nella gestione della crisi, producono responsabilità patrimoniale diretta. È in questo contesto che la protezione patrimoniale dell’imprenditore deve essere ripensata.

Governance societaria e governance patrimoniale: un nesso ormai ineludibile

Nella tradizione professionale italiana, corporate governance e pianificazione patrimoniale sono state trattate come ambiti distinti. La prima – organigramma, deleghe, controlli, flussi informativi – affidata al giurista d’impresa o al commercialista. La seconda – trust, polizze, intestazioni fiduciarie – gestita dal consulente patrimoniale secondo logiche protettive e fiscali, spesso sconnesse dalla realtà operativa dell’impresa.

Il nuovo art. 2086 c.c. rende questa separazione insostenibile. Se l’imprenditore ha il dovere di istituire assetti adeguati alla rilevazione tempestiva della crisi, e se la crisi può derivare anche dalla frammentazione, dall’indisponibilità o dall’inadeguata organizzazione del patrimonio che sostiene l’impresa, allora la governance patrimoniale diventa componente dell’adeguatezza organizzativa. Un assetto societario formalmente ineccepibile, accompagnato da una pianificazione patrimoniale caotica o meramente elusiva, non è un assetto adeguato.

Il caso delle imprese familiari rende questo nesso particolarmente evidente. Quando la proprietà coincide con il management – e ciò accade, secondo l’Osservatorio AUB, nel 66 per cento delle imprese italiane con fatturato superiore a 20 milioni di euro – partecipazioni societarie, immobili strumentali, marchi, liquidità disponibile per la ricapitalizzazione sono parte di un ecosistema patrimoniale che non può essere governato a compartimenti stagni. La governance patrimoniale non è attività ancillare rispetto alla corporate governance: ne è una componente essenziale.

Il passaggio generazionale come banco di prova degli adeguati assetti

Il passaggio generazionale rappresenta il momento in cui l’inadeguatezza degli assetti – tanto societari quanto patrimoniali – si manifesta con maggiore evidenza. I dati dell’Osservatorio AUB documentano che solo il 30 per cento delle imprese familiari sopravvive alla seconda generazione e appena il 13 per cento raggiunge la terza. Si stima che circa tre quarti dei fallimenti delle imprese familiari sia riconducibile a criticità connesse alla successione. Il prossimo decennio vedrà circa un terzo delle aziende familiari con fatturato superiore a 20 milioni coinvolto in una transizione generazionale: percentuale che potrebbe sfiorare il 49 per cento qualora le famiglie adottassero la best practice di anticipare il passaggio all’età di settant’anni del leader.

L’invecchiamento della leadership aggrava il quadro. La quota di leader ultrasettantenni nelle imprese familiari italiane è passata dal 16,2 per cento del 2010 al 25,9 per cento del 2024, mentre la quota di leader sotto i cinquant’anni si è dimezzata. Parallelamente, solo il 14 per cento degli imprenditori dispone di un piano di successione formalizzato, a fronte di oltre il 60 per cento che dichiara di volere la continuità familiare dell’azienda. La contraddizione tra desiderio di continuità e assenza di preparazione è il terreno su cui si consuma la distruzione di valore.

Eppure, i dati empirici dimostrano che il passaggio generazionale, quando è gestito con metodo, crea valore. L’analisi econometrica dell’Osservatorio AUB – condotta con metodologia Difference-in-Differences – documenta che, nei tre anni successivi alla transizione, le imprese familiari registrano un incremento del ROA del 4,2 per cento, una crescita degli investimenti del 18 per cento e una crescita dei ricavi dell’8,8 per cento. I passaggi accompagnati da mentoring – oggi il 33,6 per cento del totale, con un trend in accelerazione – mostrano risultati ancora migliori. Al contrario, la prassi di affidare la leadership al primogenito per ordine di nascita – ancora prevalente nel 70 per cento dei casi – è correlata a una significativa contrazione della redditività.

Il passaggio generazionale, in questa prospettiva, non è un evento puntuale che riguarda la sfera successoria privata dell’imprenditore: è una fase critica del ciclo di vita dell’impresa che investe direttamente l’adeguatezza degli assetti organizzativi, amministrativi e contabili. Un’impresa che affronta la successione senza un piano strutturato, senza criteri di selezione meritocratica del successore, senza presidi di continuità della governance, non è un’impresa dotata di assetti adeguati ai sensi dell’art. 2086 c.c.

Il Codice di Autodisciplina per le società non quotate a controllo familiare

Un tassello normativo che merita attenzione, ancorché di natura non vincolante, è il Codice di Autodisciplina per la governance delle società non quotate a controllo familiare, adottato dal Comitato per la Corporate Governance secondo il principio del comply or explain. Il Codice è rivolto proprio a quelle imprese familiari che, per dimensione e struttura, non sono soggette alla disciplina delle quotate, ma necessitano di un quadro di riferimento per la professionalizzazione della governance.

I principi del Codice convergono in modo significativo con le esigenze qui delineate. Esso raccomanda la separazione tra ruoli familiari e ruoli aziendali, l’adozione di organi di governo con adeguata diversity – l’Osservatorio AUB ha definito quattro indicatori di best practice: almeno un consigliere sotto i quarant’anni, almeno il 33 per cento di consigliere donne, almeno un componente non familiare, non più di un consigliere oltre i settantacinque anni –, la formalizzazione dei processi decisionali, la pianificazione della successione e la definizione di regole di ingresso dei familiari nell’impresa. Il dato che solo il 3,9 per cento delle aziende familiari italiane rispetti oggi tutti e quattro i criteri di diversity del board, a fronte di performance significativamente superiori per quelle che li adottano, conferma quanto la professionalizzazione della governance familiare sia ancora un percorso in gran parte da compiere.

Quando il trust imprenditoriale si inserisce in un’architettura coerente con i principi del Codice di Autodisciplina – trustee professionale, governance interna trasparente, criteri meritocratici, pianificazione successoria esplicita – acquista una legittimazione sistematica che il trust meramente difensivo non possiede.

Il trust come strumento di organizzazione della ricchezza imprenditoriale

Se la crisi del trust difensivo è un dato acquisito – la giurisprudenza in materia di revocatoria, sham trust e interposizione fittizia ne ha progressivamente eroso la tenuta – la questione decisiva diventa quale funzione residua per il trust dell’imprenditore nel nuovo sistema. La risposta che emerge dalla convergenza tra evoluzione normativa e migliore prassi professionale è netta: il trust deve diventare un’architettura giuridica attiva, dotata di regole di governance proprie, coerente con il piano industriale dell’impresa e funzionale a obiettivi specifici di continuità e di stabilità.

Trust di partecipazioni e continuità del controllo

L’applicazione più rilevante è il trust di partecipazioni societarie. Il conferimento delle quote della società operativa – o, più frequentemente, della holding di famiglia – in trust consente di preservare l’unità del controllo societario anche in presenza di una pluralità di beneficiari. Il trustee esercita i diritti di voto secondo le indicazioni dell’atto istitutivo e della letter of wishes, garantendo continuità nella governance anche in ipotesi di disaccordo tra i beneficiari o di sopravvenuta incapacità del disponente.

Il modello trova una realizzazione esemplare nel D.Trust della Dallara Automobili S.p.A., istituito nel gennaio 2022 dall’ingegnere Giampaolo Dallara conferendo il 100 per cento delle partecipazioni nella holding al trustee Cordusio Fiduciaria S.p.A. (gruppo UniCredit), con la previsione di un Ufficio del Guardiano composto da tre membri indipendenti. I beneficiari potranno subentrare decorso un termine di venticinque anni; l’ottanta per cento degli utili netti resta alle società operative per crescita e innovazione; una quota affluisce alla Fondazione Caterina Dallara per finalità filantropiche. La struttura è significativa: il trust non sottrae risorse all’impresa, ma ne garantisce capitalizzazione e continuità strategica. Non è un trust difensivo: è un trust di governance.

Prevenzione dei conflitti e selezione meritocratica

Il trust può disciplinare criteri di selezione meritocratica del successore, periodi di mentoring e di co-leadership, requisiti formativi per l’accesso alla gestione, presenza di manager non familiari durante la transizione. Può soprattutto impedire la frammentazione proprietaria che consegue alla divisione ereditaria – una delle cause più frequenti di paralisi decisionale nelle imprese familiari – mantenendo l’unità del pacchetto di controllo in capo al trustee e gestendo le aspettative economiche dei beneficiari senza comprometterne la funzione di governo. I patti parasociali e gli accordi di famiglia, se inseriti in un disegno coerente con l’atto istitutivo del trust, completano l’architettura garantendo la stabilità delle regole anche nelle fasi di maggiore tensione intergenerazionale.

Il trustee professionale come presidio di adeguatezza

Il trust di governance richiede un trustee professionale, dotato di competenze fiduciarie, finanziarie e di corporate governance, capace di interagire con il consiglio di amministrazione della partecipata, di esercitare consapevolmente i diritti sociali, di monitorare l’andamento dell’impresa e di attivare, ove necessario, i meccanismi di allerta previsti dal CCII. Il trustee non è un mero depositario: è un fiduciario attivo, parte integrante del sistema di governance complessivo.

La professionalizzazione del trustee è coerente con il principio di proporzionalità che informa gli adeguati assetti. L’atto istitutivo deve calibrare poteri e doveri del trustee in modo coerente con la funzione organizzativa del trust, prevedendo obblighi di informativa, di reporting periodico e di coordinamento con gli organi sociali. La letter of wishes, troppo spesso relegata a documento generico, deve essere elaborata come un piano di governance patrimoniale, aggiornato periodicamente alla luce dell’evoluzione dell’impresa.

Trust, holding familiari e continuità aziendale: l’architettura integrata

Nella prassi più evoluta, il trust si inserisce in un’architettura integrata che comprende la holding di famiglia, la società operativa e, eventualmente, i veicoli patrimoniali dedicati. Il trust si colloca al vertice della piramide proprietaria, quale titolare delle partecipazioni nella holding, che a sua volta controlla le società operative.

La configurazione consente di perseguire simultaneamente obiettivi che, nel modello tradizionale, apparivano inconciliabili. La holding separa il patrimonio immobiliare e i beni intangibili dalle società operative, proteggendoli dal rischio d’impresa senza ricorrere a trust segregativi di dubbia legittimità. Il trust garantisce stabilità e unità del controllo sulla holding, impedendo la frammentazione proprietaria. La governance della holding – con eventuale presenza di consiglieri indipendenti, criteri di selezione meritocratica, politiche di distribuzione degli utili coerenti con il piano industriale – replica, a livello di gruppo, i principi degli adeguati assetti.

L’efficienza fiscale della holding – tassazione dei dividendi all’1,2 per cento, participation exemption sulle plusvalenze, eventuale consolidato fiscale – è un elemento rilevante, ma deve essere conseguenza e non movente della struttura. Un’architettura holding-trust costruita esclusivamente per ragioni fiscali, priva di sostanza organizzativa, è vulnerabile sotto il profilo dell’abuso del diritto (art. 10-bis, legge n. 212/2000) e della segregazione patologica.

Stabilizzazione proprietaria e operazioni straordinarie

Un profilo di particolare interesse pratico è l’impiego del trust per stabilizzare l’assetto proprietario in vista di operazioni straordinarie: fusioni, acquisizioni, apertura del capitale, quotazione o cessione dell’impresa. Il potenziale acquirente o investitore richiede certezza proprietaria, chiarezza nei flussi informativi, prevedibilità nella governance. Un trust di partecipazioni con un trustee professionale autorizzato a negoziare secondo parametri predefiniti soddisfa queste esigenze in modo più efficace rispetto a una pluralità di soci-eredi in potenziale disaccordo.

I dati dell’Osservatorio AUB confermano che l’apertura del capitale a soggetti esterni alla famiglia è in accelerazione – l’8,3 per cento delle aziende familiari con fatturato superiore a 20 milioni di euro ha già compiuto questo passo – e che oltre il 70 per cento delle cessioni è classificabile come harvest sale: cessione pianificata in condizioni di buona performance. Il trust organizzativo, in questo contesto, non è uno strumento di chiusura, ma un facilitatore di apertura controllata.

Conclusione: organizzare il futuro

Il Codice della crisi e la riscrittura dell’art. 2086 c.c. hanno inaugurato una stagione in cui la protezione patrimoniale dell’imprenditore non può più fondarsi sull’occultamento o sulla mera segregazione. La vera protezione – quella che resiste allo scrutinio giudiziario, che ispira fiducia nei creditori e negli investitori, che accompagna l’impresa attraverso le generazioni – è una protezione organizzativa: trasparente, coerente, sostenibile.

Non è più sufficiente segregare: occorre organizzare. Non basta proteggere: bisogna governare. Il trust che merita riconoscimento e tutela non è quello che sottrae beni alla garanzia patrimoniale, ma quello che costruisce un’architettura di governance capace di garantire continuità del valore imprenditoriale, stabilità dell’assetto proprietario, gestione ordinata del passaggio generazionale, coerenza tra piano industriale e pianificazione patrimoniale.

Il professionista – avvocato, commercialista, consulente patrimoniale – è chiamato a un salto di competenza e di visione: non più estensore di atti segregativi, ma architetto di sistemi di governance integrati, capace di dialogare con il diritto societario, con la disciplina della crisi, con la fiscalità e con la realtà operativa dell’impresa. Il Codice di Autodisciplina per le società familiari non quotate offre, in questa direzione, un quadro di principi che attende di essere tradotto in pratica strutturale.

Se il capitalismo familiare italiano – spina dorsale del sistema produttivo nazionale – saprà dotarsi di queste architetture evolute, la sfida del passaggio generazionale potrà trasformarsi da momento di declino in occasione di rilancio. I dati confermano che il passaggio, quando è ben gestito, crea valore. Sta ai professionisti e agli imprenditori costruire le condizioni perché questa creazione di valore si realizzi. Il trust organizzativo è uno degli strumenti più potenti a disposizione. Resta da avere il coraggio di utilizzarlo per la sua funzione propria: non difendere il passato, ma organizzare il futuro.