Leadership: strumento cardine per il successo

Leadership: strumento cardine per il successo

Il termine leadership, nel linguaggio manageriale, è utilizzato per identificare la modalità di guida delle persone senza l’uso di autorità formale. Con questo significato il termine si avvicina ad una sorta di ‘’intelligenza sociale’’ e di autorevolezza in un processo in grado di condurre un gruppo di persone a perseguire un obiettivo.

Azioni Fondamentali come Pianificazione, Collaborazione, Condivisione sono Punti  Fondamentali del successo di quella che viene comunemente definita ‘’leadership agile’’ .

La LEADERSHIP è, dunque, un PROCESSO atto a generare una vision comune anche in persone che hanno un obiettivo individuale differente.

Il modo di sentire e di coniugare pensieri delle persone, la visione di fondo che le lega reciprocamente e che le mette in rapporto con l’organizzazione, influenza largamente il modo di agire e quindi l’operato ed i risultati conseguiti in seguito. 

Mentre il ruolo manageriale è «esterno» e «ufficiale», definibile come autoritario, il ruolo di colui che rappresenta il leader non può essere «esterno», ma è una peculiarità intrinseca dell’aspetto, se vogliamo, caratteriale, che se sviluppata si erge a uno strumento principe nelle attività manageriali così come nella vita.

 E dunque: “La leadership è una relazione sociale composta di tre elementi fondamentali: il leader, i seguaci e il contesto nel quale interagiscono. Talvolta il vero leader non è chi ricopre una posizione formale.’’  E’ veramente così? 

La famigerata skill ‘’ Leadership’’ è entrata nell’ultimo decennio a far parte di alcuni contesti manageriali, ciononostante si è ancora molto distanti da quella che dovrebbe diventare parte integrante di una pianificazione strategica, come primo elemento per guidare la transizione verso nuovi modelli di business, di politica, di fare impresa e, perché’ no, di livello sociale. 

Termini come COLLABORAZIONE, MOTIVAZIONE, COINVOLGIMENTO, GUIDA, CONDIVISIONE DI VISION E MISSION, ESEMPIO in alcune realtà hanno preso piede dalla fine del secolo scorso, mentre in altre, sono ancora un tabù ed una minaccia al famigerato ‘’ Abbiamo sempre fatto così’’ .

Questo entusiasmo sull’importanza di una minuziosa analisi della leadership è confortato anche dalla recente lettura di un accattivante e gradevolissimo saggio di Raffaella Saporito – docente dell’Università Bocconi e della SNA – dal titolo ‘’ Public Leadership’’.

 Tale saggio propone interessanti spunti di riflessione sulle discrepanze fra “leadership” e “management” e anche su quali soggetti esercitino veramente un modello di “leadership” nella PA in generale e nelle singole unità organizzative; 

Nell’ultimo trentennio gli stili di leadership continuano a variare in numero e caratteristiche a seconda della bibliografia di riferimento. Si pensi ai tipi di leadership di Kurt Levin o a quelli di Max Weber o, ancora, alla “griglia manageriale” ideata da Robert Blake e Jane Mouton negli anni ’50 / ’60;

Esaminiamo in breve quelli l’approccio di Leadership utilizzato negli ultimi 40 anni.

Dal 1978–ad oggi vengono utilizzati gli stili di Leadership Transazionale e Trasformazionale.

Nel 1978 lo studioso James MacGregor Burns fu il primo a coniare i termini di leadership transazionale e trasformazionale nel suo lavoro di ricerca sulla leadership politica. Secondo Burns la leadership trasformazionale è un processo in cui il leader ed i seguaci si aiutano e vicenda per aumentare il livello di soddisfazione ed il morale (Shanker, 2012). Questo approccio crea un cambiamento significativo nelle persone e nelle organizzazioni poiché si modificano i valori, le aspettative e le percezioni dei dipendenti. Nell’approccio transazionale invece fondamentali sono le caratteristiche del leader, la personalità ed i suoi tratti con i quali egli riesce ad articolare una visione e obiettivi sfidanti.

Tuttavia, oggigiorno, Si può affermare con sicurezza che la leadership perfetta non esiste.

Il contesto, la situazione e gli individui a cui si applicano i modelli sono le discriminanti principali, tanto che Hersey e Blanchard, negli anni 70, hanno ideato il concetto di leadership situazionale conosciuta anche come , conosciuta anche come Life - cycle theory: uno stile di leadership in costante mutamento, capace di adattarsi a situazioni e necessità di quel dato momento.

A seconda delle caratteristiche caratteriali individuali è naturale per ognuno propendere maggiormente per uno dei diversi stili di leadership qui sopra descritti ma questo, di per sé, rappresenta al massimo una propensione, appunto, naturale.

Lo stile di leadership di un individuo può essere influenzato, dunque, da diversi fattori, come la personalità, le esperienze di vita, l’ambiente di lavoro e le aspettative culturali, da aspetti psicologici come l’autonomia, l’identità sociale, la motivazione intrinseca, i rinforzi esterni, l’affiliazione sociale e l’empatia.

Risulta particolarmente interessante la connessione tra la capacità di Leadership e l’Intelligenza Emotiva; 

Essere in grado di “maneggiare” tali aspetti e di ‘’ modularsi’’ al contesto è fondamentale per adottare il corretto stile di leadership in diverse situazioni e per sviluppare relazioni positive e produttive.

Con l’occasione lascio alla Comunità professionale di UM 2.0 una riflessione sull’importanza di attuare e di sviluppare la Leadership all’interno di vari contesti e ambiti. Ripensando all’ambito prettamente lavorativo e/o sociale quante volte vi è capitato di incontrare negli altri atteggiamenti di leadership e quante altre di trovare l’esatto opposto? 

E quali sono le sensazioni provate? 

Riflettiamo con EMPATIA.