Il Piano Esecutivo di Gestione nei comuni di piccole e medie dimensioni

Indice:

1. Introduzione

2. Obiettivi

3. Struttura

4. Piano degli obiettivi

5. Tempistica

6. Elaborazione

7. Conclusioni

 

1. Introduzione

Il PEG rappresenta il principale strumento di definizione delle competenze politico-tecniche, in quanto, nell’ambito di una programmazione definita dagli organi politici, ma rimessa per l’attuazione agli organi tecnici, segna il passaggio di competenze fra esecutivo e dirigenti/responsabili dei servizi e contiene indicazioni circa gli obiettivi gestionali assegnati, congiuntamente alle risorse necessarie alla loro realizzazione. 

  

2. Obiettivi

Il PEG è lo strumento che, unitamente alla relazione previsionale e programmatica, collega gli indirizzi politici con la pianificazione operativa e costituisce l’anello di congiunzione tra politica ed apparato burocratico.

Esso è, quindi, uno strumento indispensabile per la direzione di tutte le attività dell’ente locale che derivano dall’esercizio delle funzioni di indirizzo proprie degli organi di governo, in quanto, oltre a descrivere in termini quantitativi e qualitativi gli obiettivi che l’ente intende perseguire, costituisce uno strumento di controllo che permette di rilevare i risultati ottenuti, misurati e apportare gli eventuali correttivi.

Da quanto detto, si evince la duplice importanza del PEG: da un lato la sua adozione consente di verificare la rispondenza degli indirizzi politico – amministrativi impartiti dal Sindaco e dalla Giunta Comunale con quelli definiti dall’organo consiliare, dall’altro definisce gli obiettivi di gestione da affidare ai responsabili dei servizi.

Appare chiaro, quindi, che il PEG rappresenta un utile strumento programmatico con il quale misurare sia la capacità strategica degli organi di governo (Sindaco e Giunta) sia la correttezza e la coerenza dell’attività di gestione.

Si ricorda che la predisposizione del documento spetta alla Giunta nell’ambito dei poteri di indirizzo e controllo a essa attribuiti, mentre non viene detto nulla sul processo di redazione, come invece previsto per la relazione previsionale e programmatica.

Per garantire veridicità e attendibilità all’attività di previsione di bilancio è necessario che le stesse discendano direttamente dal processo di definizione del PEG, anche se formalmente si procede alla sua deliberazione solo a bilancio approvato. Solo così, infatti, potrà ritenersi esente dalla logica incrementale e vedere chiaramente espressi i suoi contenuti mediante il piano esecutivo.

Il Piano Esecutivo di Gestione (PEG) rappresenta il naturale completamento del sistema dei documenti di programmazione in quanto permette di affiancare a strumenti di pianificazione strategica (relazione previsionale e programmatica e bilancio pluriennale) un valido strumento di “budgeting” in cui vengono esplicitati gli obiettivi, le risorse e le responsabilità di gestione, per ciascun centro di responsabilità.

Consente, inoltre, di definire le linee d’azione da seguire per realizzare gli obiettivi, di fissare il tempo occorrente per raggiungerli, di determinare le risorse necessarie, di valutare se gli obiettivi vengono realizzati e se l’azione programmata deve essere aggiustata.

  

3. Struttura

La combinazione dei vari elementi del PEG, e quindi la sua struttura, può avvenire in modo verticale, nel senso che tutte le informazioni (obiettivi, risorse, dettagli/autorizzazioni) sono raccolte in documenti (c.d. schede di PEG) suddivisi per unità operative (settori, servizi, centri di responsabilità, ripartizioni, ecc.).

In sostanza per ogni unità organizzativa di vertice viene elaborata una scheda che contiene tutti i dati di gestione, sia quelli propri sia quelli ad essi connessi ma contenuti in altri documenti dell’ente.

Questa soluzione può essere utilizzata in enti caratterizzati da una struttura organizzativa di base dotata di una certa stabilità e autonomia operativa.

Tuttavia, emergono anche aspetti negativi che si collegano, sostanzialmente, alla perdita di una visione unitaria dell’ente e alla difficoltà di coordinamento fra le varie unità organizzative.

La predisposizione di un PEG a struttura verticale concentra l’analisi e la programmazione dell’attività sulle singole unità operative, che sono viste come apparati organizzativi sostanzialmente autonomi, in termini di obiettivi, risorse e direttive di attività.

Al contrario, esso deve rappresentare anche uno strumento di coordinamento dell’azione amministrativa, in un’ottica di integrazione e di collaborazione continua fra tutte le unità organizzative dell’ente quale struttura unitaria che proietta all’esterno la sua azione e la sua immagine.

Un PEG a struttura verticale non si presta, quindi, per evidenziare obiettivi comuni a più unità operative, o direttive comuni o, infine, per rappresentare il quadro unitario ed omogeneo dell’azione dell’ente, sul quale impostare lavori di gruppo, gestire i margini della flessibilità e sviluppare sinergie interne.

Per fornire risposta alle problematiche di coordinamento e di collaborazione, la combinazione dei vari elementi di questo strumento può avvenire in maniera orizzontale, nel senso che tutte le informazioni sono raccolte in documenti unitari a contenuto omogeneo suddivisi per elementi del PEG (obiettivi, risorse, dettagli/direttive di spese), anziché per unità operative. Ogni documento presenta quindi un contenuto omogeneo che, complessivamente, riguarda tutto l’ente.

Il vantaggio di questa impostazione è dato dalla visione unitaria e dalla possibilità di un immediato e facile coordinamento sia in fase di redazione del documento, sia in fase di gestione, che di verifiche dei risultati (intermedie e finali).

 

4. Piano degli obiettivi

Il Piano Unitario degli Obiettivi (PUO) fornisce la mappa delle azioni da intraprendere da parte di tutte le unità operative, mettendo in evidenza le azioni settoriali (riservate a specifiche unità organizzative) e le azioni trasversali (obiettivi/azioni comuni a più unità organizzative), unitamente alle funzioni di coordinamento intersettoriale (unità di progetto) e correlative responsabilità di risultato.

Attraverso questo documento ciascun responsabile acquisisce la consapevolezza dei propri obiettivi di riferimento e degli obiettivi affidati ad altri responsabili nei quali esso comunque è chiamato ad intervenire con funzioni di supporto, collaborazione o condivisione di responsabilità, stimolando il senso di appartenenza ad un unico ente ed evitando la chiusura interna fra unità organizzative e compartimenti stagni.

Come già è stato sottolineato, le informazioni che confluiscono nel PEG riguardano essenzialmente gli obiettivi, gli indicatori di risultato e il quadro di assegnazione delle risorse.

Gli obiettivi rappresentano la parte fondamentale del PEG, l’elemento di base in funzione del quale sono poi sviluppate le altre parti del piano. Un PEG senza obiettivi o comunque che non attribuisce la dovuta considerazione a questo aspetto, in nulla si differenzierebbe, nella sostanza, dal vecchio bilancio redatto per capitoli di entrata e spesa di cui al d.P.R. 19 giugno 1979, n. 421.

Per quanto riguarda gli obiettivi, la loro distinzione fondamentale è fra quelli c.d. di sviluppo e miglioramento e le c.d. attività ordinarie (obiettivi di solo mantenimento).

Gli obiettivi di sviluppo e di miglioramento riguardano lo svolgimento di attività che richiedono un vero e proprio progetto esecutivo, mentre gli obiettivi di mantenimento attengono allo svolgimento delle attività ordinarie di competenza dell’unità organizzativa che non necessitano di una elaborazione progettuale.

L’obiettivo di sviluppo viene assegnato all’unità organizzativa quando si tratta di attivare un nuovo servizio, o comunque di avviare un’attività nuova, articolata nelle seguenti azioni: studio di fattibilità (rectius: bisogni della collettività), organizzazione del servizio/attività, approvvigionamento risorse, avvio dell’attività.

L’obiettivo di miglioramento riguarda, invece, un intervento progettuale migliorativo su un servizio o su un’attività già svolta in maniera non ritenuta soddisfacente. Anche in questo caso, ad esempio, se l’ufficio edilizia privata rilascia permessi di costruire nei tempi consentiti e l’ente intende ridurre gli stessi, oppure i tempi sono accettabili ma si vuole ridurre il contenzioso, si dovrà assegnare all’unità organizzativa responsabile l’elaborazione e l’attuazione di un progetto mirato diretto ad eliminare/ridurre le cause negative di questi effetti. Nel primo caso gli interventi progettuali riguarderanno l’analisi e la razionalizzazione del procedimento, l’implementazione e la formazione delle risorse umane, ecc. Nel secondo caso, invece, si dovranno individuare le cause del contenzioso ed attivare tutte quelle misure atte ad eliminarlo (semplificazione amministrativa, coordinamento con gli ordini professionali, formazione del personale incaricato dell’istruttoria, ecc.).

Quando, invece, l’azione amministrativa risulta soddisfacente, o comunque migliorabile con uno sforzo ordinario dell’unità organizzativa, senza la predisposizione e l’attuazione di un vero e proprio progetto, l’assegnazione degli obiettivi può avvenire in maniera semplificata, attraverso l’elaborazione dei c.d. obiettivi di mantenimento. Questo obiettivi attengono, pertanto, a tutta quella parte del P.D.O. relativa alla gestione ordinaria non oggetto di uno specifico obiettivo di sviluppo o di miglioramento.

Gli indicatori di risultato esprimono la misura o l’entità del valore al raggiungimento del quale l’obiettivo può ritenersi concretamente realizzato. A loro volta possono essere distinti in numericamente misurabili e non misurabili.

I primi sono rappresentati da un valore assoluto o da un rapporto di valori che consente di esprimere in termini numerici i risultati che devono essere raggiunti in sede di attuazione dell’obiettivo.

Gli indicatori non misurabili riguardano essenzialmente aspetti qualitativi dell’attività svolta. Il loro valore è espresso attraverso un giudizio, positivo o negativo, ad alto contenuto discrezionale.

Essi sono individuati nell’ambito del PEG e la loro rilevazione, in corso d’opera o a consuntivo, avviene generalmente attraverso indagini di customer sactisfation (es. qualità dei pasti erogati dalla mensa dell’asilo, qualità percepita dall’utente, cordialità e disponibilità del personale di sportello, ecc.).

Sotto il profilo organizzativo è poi importante distinguere gli obiettivi trasversali, ossia comuni a più unità organizzative dell’ente, da quelli settoriali o di unità organizzativa.

Ne consegue che un obiettivo può costituire, allo stesso momento, obiettivo di sviluppo (perché introducendo un nuovo servizio è rilevante l’aspetto progettuale) e trasversale (perché richiede l’azione coordinata di due o più unità organizzative).

I primi sono quelli assegnati ad un insieme di unità organizzative riconducibili a distinti vertici gestionali di livello apicale nella struttura dell’ente. In questo caso la caratteristica dell’obiettivo è quella che esso viene raggiunto con lo sforzo coordinato di più unità organizzative facenti capo a diversi responsabili a loro volta non sottoposti a potere gerarchici o di alta direzione. Qui il coordinamento avviene o attraverso l’adattamento reciproco o un capo progetto (projet manager) con poteri di bassa direzione o di mero coordinamento.

I secondi sono invece quelli assegnati a singole unità organizzative riconducibili ad un vertice gestionale di livello apicale nella struttura dell’ente (area, settore, ripartizione, dipartimento, servizio, ecc.). In questo caso la caratteristica dell’obiettivo è quella che esso viene raggiunto con lo sforzo coordinato di più soggetti singoli o più unità organizzative facenti capo ad un unico responsabile che esercita poteri gerarchici o di alta direzione. Qui l’azione del gruppo è indipendente dall’azione degli altri gruppi presenti nella struttura organizzativa dell’ente.

All’interno di quest’ultima categoria possono poi essere definiti obiettivi individuali, ossia quelli assegnati ai singoli individui (persone) che compongono l’unità organizzativa (gruppo). In questa fase avviene la scomposizione degli obiettivi settoriali in azioni individuali realizzabili attraverso lo sforzo e la responsabilità di un singolo soggetto. Trattandosi di una modalità di gestione della forza lavoro è opportuno non includere nel PEG una descrizione troppo analitica degli obiettivi individuali, rinviando la loro completa definizione agli autonomi atti organizzativi del responsabile.

La struttura del PEG, relativamente alla parte obiettivi, partirà quindi dalla definizione di obiettivi trasversali, da sviluppare successivamente attraverso obiettivi settoriali o di unità organizzativa. A questi si aggiungeranno gli obiettivi direttamente assegnati all’unità quando non è richiesto uno sforzo intersettoriale o trasversale dei vari uffici dell’ente.

Il procedimento per l’elaborazione del PEG non è disciplinato dalla legge. Ogni singolo ente dovrà provvedere alla sua regolamentazione attraverso gli atti che ritiene più opportuni (regolamento di contabilità, regolamento degli uffici e dei servizi, direttive del sindaco o del segretario/direttore generale).

Qualunque sia l’iter adottato occorre tuttavia rispettare la distinzione dei ruoli che la legge riserva agli amministratori ed al personale tecnico (segretario/direttore generale, funzionari, responsabili dei servizi, ecc.).

 

5. Tempistica

Dopo l’approvazione del bilancio di previsione è il momento del passaggio delle competenze dell’amministrazione dall’organo politico alla struttura amministrativa, attraverso la traduzione da parte della Giunta in progetti delle linee programmatiche e strategiche delineate dal Consiglio nel bilancio pluriennale, nella relazione previsionale e programmatica e nel bilancio di previsione annuale.

Con l’approvazione del piano esecutivo di gestione, disciplinato dall’articolo 169 del Decreto Legisaltivo, viene completato il sistema dei documenti di programmazione economico – finanziaria

Per i principi contabili, il PEG rappresenta un tassello rilevante per giungere a una “rappresentazione veritiera e corretta” dei fatti di gestione. Ciò viene perseguito ponendo una forte enfasi sui seguenti elementi chiave:

• centralità del budgeting;
• approccio non solo contabile;
• integrazione con il sistema di bilancio;
• completezza della struttura contabile;
• valenza pluriennale;
• evidenza agli ambiti di responsabilità coinvolti.

 

6. Elaborazione

La corretta elaborazione del PEG annuale, una volta definito l’iter procedurale, dovrebbe prendere avvio con la diramazione di un atto di indirizzo della Giunta in cui sono sintetizzate le politiche generali dell’ente in termini di bilancio e sviluppo dei servizi al fine di una corretta predisposizione delle previsioni finanziarie da parte dei responsabili. È inoltre necessario che la Giunta, in questa sede, individui gli obiettivi prioritari per l’anno di riferimento, che saranno poi sviluppati dai singoli responsabili attraverso le opportune schede.

È opportuno, quindi, che dette direttive/indirizzo condizionino la stessa predisposizione del bilancio di previsione, per cui la sua diramazione dovrà avvenire con un certo margine di anticipo rispetto alla scadenza dell’esercizio. Per gli enti minori ciò avviene, di regola, nel mese di ottobre, al fine di predisporre il bilancio di previsione entro la fine dell’anno e, subito dopo l’approvazione di quest’ultimo, procedere con la messa a punto e l’approvazione definitiva del PEG.

Il sistema dei controlli, infatti, non può prescindere dal PEG: la verifica circa l’efficienza e l’economicità dell’attività gestionale ed amministrativa (controllo di gestione) ha come suo presupposto la preventiva definizione del quadro degli obiettivi. Il piano esecutivo di gestione costituisce, quindi, un passaggio essenziale del circuito di programmazione e del processo di controllo per quanto attiene alla programmazione esecutiva.

La verifica del grado di raggiungimento dei risultati si attua con il raffronto tra gli indirizzi dettati nell’ambito della relazione previsionale e programmatica e definiti dai vari programmi e/o progetti-obiettivi, assegnati con il piano esecutivo di gestione ed il grado di raggiungimento dei risultati che viene estrapolato dall’esame delle risultanze degli indicatori e del rispetto della tempistica definita a priori.

Per gli obiettivi più importanti, oltre ad individuare gli indicatori di efficacia, efficienza, economicità, produttività, sarebbe auspicabile che essi venissero disaggregati in fasi mediante:

1. l’analisi reticolare visualizzata del Pert (Program Evaluation and Review Technique). Metodo di programmazione reticolare nel quale l’intervallo temporale separa le varie attività necessarie alla realizzazione di un progetto;
2. la correlazione dei tempi visualizzata nel diagramma di Gantt.

La verifica sopra illustrata, opera sia in fase di controllo sullo stato di attuazione dei programmi, contestuale alla verifica degli equilibri di bilancio, nonché a fine esercizio, allorquando si misurano gli obiettivi raggiunti, previo referto del nucleo di valutazione. Ebbene, mentre il controllo attuato in corso dell’anno è mirato alla eventuale rideterminazione delle azioni necessarie al conseguimento dei risultati previsti, quello svolto a chiusura dell’esercizio è finalizzato precipuamente alla valutazione dei responsabili a cui è preposto il nucleo di valutazione, il quale si avvale anche delle risultanze del controllo di gestione per espletare quanto di competenza.

Il nuovo Principio Contabile n. 1 (aprile 2009), illustra ampiamente le finalità di guida alla relazione tra organo esecutivo e responsabili dei servizi, in particolare nel:

1. delimitare gli ambiti decisionali e di intervento tra amministratori e tecnici, e tra responsabili dei diversi centri di responsabilità, chiarendo così le responsabilità tra servizi di supporto (personale, servizi finanziari, manutenzioni ordinarie e straordinarie, provveditorato-economato, sistemi informativi, ecc.) e servizi la cui azione è rivolta agli utenti finali;
2. facilitare la valutazione tecnica degli obiettivi definiti a livello politico;
3. autorizzare alla gestione dal punto di vista contabile (lo stanziamento costituisce limite invalicabile all’impegno) e programmatico (il contenuto delle determinazioni dei responsabili dei servizi deve essere coerente con gli indirizzi politici del PEG);
4. guidare la gestione, grazie alla definizione degli indirizzi da parte dell’organo esecutivo, e responsabilizzazione sull’utilizzo delle risorse e sul raggiungimento dei risultati;
5. costituire un presupposto del controllo di gestione ed un elemento portante dei sistemi di valutazione, favorendo il controllo e la valutazione dei risultati del personale dipendente.

L’adozione del piano esecutivo di gestione, per espresso riferimento normativo, è obbligatoria solo per gli enti locali con popolazione superiore ai 15.000 abitanti ma si ritiene che, nella sostanza, esso sia strumento indispensabile anche per i Comuni inferiori ai 15.000 abitanti, al fine di poter conseguire, attraverso un puntuale controllo della gestione, l’efficacia e l’efficienza dell’azione amministrativa e promuovere la cultura del “risultato” nell’ottica di un sistema di responsabilizzazione sulla quantità e qualità dei servizi erogati.

In termini di contenuto, esso si collega in maniera sempre più stretta alle azioni programmatiche individuate e descritte nella Relazione previsionale e programmatica delineando un sistema di gestione ispirato a logiche e a metodi di programmazione.

La predisposizione del PEG è frutto di una “concertazione condivisa” tra i diversi attori dell’ente: organo esecutivo, segretario comunale e dirigenti/responsabili dei servizi.

I responsabili di ogni singolo servizio, non solo partecipano alla determinazione degli obiettivi, ma sono chiamati a formulare gli obiettivi in armonia con i programmi degli altri settori tentando di promuovere, con il supporto del Sindaco e del segretario comunale, l’intesa per la risoluzione di comuni problemi di lavoro.

Nella fase di redazione del PEG, il contributo del Segretario Comunale, che svolge funzioni di raccordo tra gli organi politici e l’apparato burocratico, consente la definizione di un piano dettagliato degli obiettivi pertinente agli indirizzi politici dell’amministrazione, rivestendo tale figura specifiche competenze nella definizione e nella redazione di documenti programmatici.

Nella costruzione del PEG vengono adoperate tecniche di definizione degli obiettivi e di misurazione della relativa incidenza per l’ente, come di seguito meglio illustrato.

La definizione degli obiettivi è orientata ad alcune specifiche esigenze:

1. percepire i problemi amministrativi e dare delle priorità di risposta;
2. innescare un processo di responsabilizzazione tra i responsabili di settore, non solo dall’alto verso il basso, ma costruendo e condividendo quanto più possibile i progetti – obiettivo;
3. migliorare la comunicazione interna, evitando lo scollamento spesso esistente tra i politici e funzionari.

I criteri scelti per la misurazione degli obiettivi contenuti nel PEG sono i seguenti:

1. priorità dell’obiettivo indicata nel momento di definizione da parte della giunta e del sindaco;
2. complessità dell’obiettivo;
3. innovatività dell’obiettivo.

Oltre che ai responsabili è necessario assegnare “piani di lavoro” anche al resto del personale, sulla base della seguente procedura:

il responsabile definisce, condividendone possibilmente i contenuti, uno o più piani di lavoro per il personale assegnato.

Gli obiettivi del PEG sono definiti per ogni servizio sulla base di regole fondamentali:

1. chiarezza, cioè a dire che l’obiettivo deve essere di facile ed immediata comprensione e lettura;
2. specifici, ossia focalizzati e dettagliati, definiti con chiarezza nei contenuti considerati; ad esempio, un’espressione del tipo “migliorare la qualità del servizio”, pur essendo indicativa di una missione perseguita, risulta eccessivamente generica per segnalare concretamente un obiettivo; per contro, un’espressione del tipo “ridurre la lunghezza della lista di attesa del servizio” esprime in modo più puntuale, evidente e trasparente l’obiettivo traguardato;
3. misurabilità, ossia esprimibili in termini quantitativi, riferibili a uno standard da raggiungere e determinabili nell’effettivo conseguimento; ad esempio, un’espressione del tipo “ridurre la lunghezza della lista di attesa del servizio”, pur esprimendo un obiettivo specifico, risulta totalmente priva di determinatezza; per contro, un’espressione del tipo “ridurre di un terzo la lunghezza della lista di attesa del servizio”, oltre a definire un obiettivo specifico, ne quantifica la misura;
4. orientativi dell’azione, ossia indicativi, in modo univoco e inequivoco, del tipo di operazioni, attività, performance, direzioni di marcia attese; ad esempio un’espressione del tipo “ridurre di un terzo la lunghezza della liste di attesa del servizio”, oltre a definire un obiettivo specifico e misurabile, esplicita chiaramente in che direzione debba andare l’attività considerata (infatti, il verbo ridurre indica che si tratta di passare dall’attuale lunghezza a una inferiore);
5. tempificati e scadenzati, ossia definiti nei relativi tempi di sviluppo o di raggiungimento; ad esempio, un’espressione del tipo “ridurre di un terzo la lunghezza della lista di attesa del servizio”, pur esprimendo un obiettivo specifico, misurabile e orientativo dell’azione, rimane indeterminato sul piano temporale; per contro, un’espressione del tipo “ridurre di un terzo entro sei mesi la lunghezza della lista di attesa del servizio”, delimita l’orizzonte temporale dell’obiettivo;
6. realistici, ossia concretamente realizzabili, effettivamente praticabili; ambiziosi, ma possibili e, conseguentemente, motivanti e incentivanti; ad esempio, l’ambizioso obiettivo di “ridurre di un terzo entro sei mesi la lunghezza della lista di attesa del servizio”, implicando un corrispondente aumento della velocità o intensità di erogazione del servizio, è ragionevolmente fattibile solo intervenendo in modo energico sui suoi aspetti organizzativi e gestionali (ampliandone la dotazione organica, semplificandone le procedure, informatizzandone alcune fasi e così via); qualora tali interventi non risultassero possibili, l’obiettivo così definito non potrebbe ritenersi realistico e andrebbe quantomeno ridimensionato nel livello atteso;
7. determinati nelle risorse assorbite e valorizzati in termini di costi generati (con il che è possibile verificarne oggettivamente la realizzabilità); se, ad esempio, l’espressione “ridurre di un terzo entro sei mesi la lunghezza della lista di attesa del servizio”, fosse integrata con la specificazione “attraverso l’impiego di quattro operatori di categoria C”, oltre a quantificare lo sforzo richiesto e a orientare l’organizzazione del lavoro del centro di responsabilità, consentirebbe di accertare preventivamente la coerenza tra il livello dell’obiettivo e il profilo quali-quantitativo delle risorse assegnate, verificandone la concreta fattibilità. L’esplicitazione degli obiettivi (e il successivo riscontro del grado del loro raggiungimento) si avvantaggia, come detto, attraverso l’individuazione di idonei indicatori e parametri che li rendano misurabili (tra cui quelli previsti dal Dpr 194/1996. In questo modo viene chiaramente esplicitato il livello (ossia l’entità o l’intensità) dell’obiettivo, sia esso uno standard elaborato internamente (sulla base delle specifiche condizioni operative in atto o attese), ovvero un benchmark di origine sterna (sulla base di analisi effettuate su realtà comparabili).

Sotto il profilo strutturale il PEG si articola in settori e reca:

1. una parte programmatica, concernente i progetti e gli obiettivi di gestione assegnati, i quali sono descritti in schede analitiche sotto il profilo dei contenuti, degli indicatori, delle azioni da condurre, dei tempi tecnici da osservare, delle risorse finanziarie da utilizzare;
2. una parte contabile, concernente l’elenco dei capitoli e dei relativi stanziamenti di entrata e di spesa affidati alla responsabilità di gestione dei singoli responsabili e collegati alla struttura del bilancio.

Nel PEG sono contenute le direttive della Giunta in ordine alle attività che i responsabili dei servizi dovranno svolgere nel periodo di riferimento (esercizio finanziario) e gli obiettivi che dovranno perseguire.

Tutti i settori dell’Ente hanno quale obiettivo il miglioramento della comunicazione interna e della comunicazione istituzionale, puntando verso una maggiore informazione del cittadino, anche attraverso lo snellimento del linguaggio burocratico di comunicazione e l’utilizzo degli strumenti di comunicazione che fanno sentire il cittadino vicino all’Amministrazione.

Nelle direttive della Giunta formulate per tutti i settori con riferimento alla gestione ordinaria, viene evidenziato il contenimento della spesa, e il costante monitoraggio dei processi di spesa rispetto all’attività di accertamento dell’entrata, da effettuare in concomitanza al monitoraggio del grado di raggiungimento degli obiettivi.

In ultimo si evidenzia che in sede di formazione del PEG è possibile assicurare maggiore coerenza tra gli obiettivi di gestione, le politiche di pianificazione e le risorse assegnate. In particolare, con riferimento all’andamento della gestione, è confermato il monitoraggio dell’attività dei responsabili di servizio con cadenza periodica sia sotto il profilo del risultato che sotto quello puramente “contabile”, il cui prodotto finale sarà utilizzato dal nucleo di valutazione come strumento per la valutazione conclusiva a fine esercizio.

 

7. Conclusioni

Nel concludere, potrà dirsi che l’intero processo del PEG muove nella linea di proseguire verso la realizzazione di un moderno e avanzato “modello di governance” fondato su iniziative di pianificazione, programmazione e controllo. 

Tali iniziative sono prevalentemente rivolte a migliorare e ad accelerare la formazione dei documenti di bilancio, a riordinare e a razionalizzare l’assetto organizzativo, a valorizzare le risorse umane, a semplificare e a diffondere la formazione dei responsabili dei servizi e del personale. Si mira, in tal modo, a conferire maggiore efficienza ed efficacia all’azione amministrativa, dando concreta e tempestiva attuazione alle decisioni del Consiglio e della Giunta, e a creare un clima di forte motivazione e possibile entusiasmo.