La delega: aspetti giuridici e manageriali dopo il nuovo CCNL

La delega: aspetti giuridici e manageriali dopo il nuovo CCNL

 

Il significato della delega

Uno dei temi tanto importanti quanto trascurati nelle organizzazioni è la delega. Il verbo delegare, di derivazione latina da “de” e “legare”, significa letteralmente “inviare qualcuno con un incarico”. In questo senso, ci sono aspetti manageriali, giuridici, giuslavoristici e diplomatistici di non poco rilievo, che di seguito tenteremo di esaminare insieme.

Nelle amministrazioni pubbliche esiste una mappatura dei poteri delegabili attraverso l’analisi dei procedimenti amministrativi? Quali provvedimenti sono delegabili agli organi, ai funzionari, alle posizioni organizzative e ai dirigenti? Se sì, con quali forme?

 

Delega di firma e delegazione funzionale

Nel diritto amministrativo possono essere individuate due tipologie di delega. La prima è denominata “mera delega di firma” ed è riferita a chi mantiene il pieno esercizio di un potere determinato, ma assegna a un’altra persona non titolare il compito di sottoscrivere gli atti di esercizio in sua vece. In questo caso, la provenienza dell’atto, pur firmato dal delegato, rimane nella sfera di responsabilità del delegante. In parole semplici, chi è delegato “presta” la propria mano per la firma al delegante, ma è quest’ultimo che continua ad assumersi ogni responsabilità giuridica, amministrativa e contabile sugli atti prodotti dal delegato.

Nella seconda tipologia, oggetto di delega è una funzione specifica. Tale tipologia, che per prassi diffusa e per dottrina consolidata chiameremo delegazione funzionale, per il periodo della delega trasferisce anche il potere relativo, unitamente alle responsabilità conseguenti e susseguenti.

Come ci hanno ricordato i giudici di Palazzo Spada, nell’ambito amministrativo la delega di firma realizza un mero decentramento burocratico, atteso che il delegato agisce come longa manus del delegante, senza esercitare in maniera autonoma e senza assunzione di responsabilità poteri che rientrano nelle competenze amministrative allo stesso riservate (Consiglio di Stato, sez. V, 30 ottobre 2019, n. 7418). In altre parole, la delega di firma è un esempio di efficienza e di accelerazione della macchina burocratica, mentre la delegazione funzionale richiede una serie ben maggiore di criteri di opportunità e di elementi in punto di diritto.

In entrambi i casi, il delegante deve esercitare il potere scegliendo bene il delegato e controllandone l’operato. I due istituti giuridici che in questo caso trovano attuazione sono la culpa in eligendo (colpa nella scelta, art. 2049 c.c.) e la culpa in vigilando (colpa nell’omesso controllo, artt. 2047 e 2048 c.c.). In altre parole, si tratta della responsabilità derivante dallo scegliere rispettivamente le persone giuste al posto giusto e di verificarne periodicamente l’operato.

Un ulteriore aspetto non trascurabile inerisce alla forma che, nel caso della delega, è obbligatoriamente scritta a pena di nullità, come confermato da copiosa e consolidata giurisprudenza, con l’accortezza di indicare espressamente nel provvedimento il nominativo del delegato, evitando le formulazioni generiche (ad es., il responsabile dell’ufficio, etc.).

 

La delega da un punto di vista manageriale

La delega di compiti e di funzioni dal punto di vista manageriale e organizzativo rappresenta una necessità. Senza delega, infatti, non esiste alcuna struttura complessa in grado di funzionare con efficienza a fronte di una centralizzazione marcata.

Dirigere significa soprattutto mettere gli altri in condizioni di lavorare, guidando e coordinando le loro azioni e, in particolare, evitando i colli di bottiglia. Chi non delega, di fatto, non dirige, perché il vero “potere” consiste nel controllo del lavoro degli altri, in particolare quando si sono meritati la fiducia di una delega.

Absit iniuria verbis per i credenti: anche la Chiesa prevede la figura del “Vicario di Cristo”, anche se Papa Francesco ha preferito togliere quel titolo dall’Annuario Pontificio 2020.

Ulteriormente, la delega riveste una funzione importante sotto il profilo della motivazione del personale e del riconoscimento di un ruolo. Si tratta di un percepito formalizzato molto importante, anche per costruire o ricostruire l’autostima nei funzionari delegati.

È necessario anche porre in essere forme di controllo. Ciò non significa aggiungere lo stress del fiato sul collo ai responsabili, ma far percepire la presenza, discreta per quanto possibile, di chi ha delegato.

Ci sono due verbi – fare e sapere – che se inanellati in una giusta sequenza mettono in risalto le competenze: fare, sapere, saper fare, saper far fare e far sapere. Le ultime due sono soft skills e rappresentano rispettivamente la delega (saper far fare) e la comunicazione (far sapere), di cui tanto ha bisogno oggi l’amministrazione pubblica.

Chi applica i criteri di Umanesimo Manageriale ha l’attitudine ad ascoltare i propri collaboratori, anche attraverso la capacità maieutica di farsi raccontare soprattutto le indecisioni, i dubbi, le scelte effettuate alla base del loro operato. Sono elementi assolutamente imprescindibili per la gestione manageriale delle risorse umane, laddove quel “manageriale” deriva dalla parola latina manus, con l’accezione di accarezzare con una mano, perché la gentilezza è una qualità del saper essere manager.

Estrarre il buono dalle persone, senza estirparlo ma lasciandolo germogliare di nuovo, è uno dei compiti più delicati. Infine, non bisogna dimenticare che molto spesso le soddisfazioni più grandi si trovano quando si investe in fiducia anche nei confronti di chi non se lo aspetta o si ritiene non in grado di eseguire un compito. Il manager, come sosteneva Charles Erwin Wilson, ha il compito di trovare capacità in chi non è consapevole di averle. E, in questo, la delega rappresenta indiscutibilmente una leva motivazionale di grande efficacia.

 

I provvedimenti d’urgenza

La scarsità di deleghe funzionali nelle Università e negli Enti pubblici di ricerca ha come effetto la produzione di un numero considerevole di provvedimenti d’urgenza, soggetti a ratifica da parte dell’organo collegiale titolare.

Tale ricorso, se frequente, costituisce un serio problema in termini di efficienza e di efficacia dell’azione amministrativa. Potrebbe, anzi, essere agevolmente ridotto allo stretto necessario in caso di delegazioni funzionali mirate in capo al presidente dell’organo collegiale oppure ad altro organo. Ne avevo trattato ormai qualche anno fa in questa rivista: “La ratifica dei provvedimenti d’urgenza” e in “La PA è vittima della cultura dell’urgenza” perché quando l’urgenza emerge la programmazione affonda.

 

La delega nel nuovo CCNL istruzione e ricerca

Il 18 gennaio 2024 è stato sottoscritto il nuovo CCNL per il comparto istruzione e ricerca (2019-2021), che reca importanti novità sul tema in commento.

In particolare, il novellato ha introdotto limitazioni agli incarichi interinali, ponendoli in capo in via esclusiva alle categorie EP. Infatti, l’art. 88, comma 10, recita “In caso di temporanea assenza o impedimento del titolare di un incarico, le amministrazioni possono affidare un incarico ad interim ad altro dipendente inquadrato nell’Area EP. Lo svolgimento dell’incarico ad interim è retribuito con un importo, attribuito a titolo di retribuzione di risultato, non superiore al 20% del valore economico di posizione dell’incarico conferito ad interim, a valere sulle risorse di cui all’all’art. 121 (Fondo risorse decentrate personale dell’Area EP: costituzione)”.

In buona sostanza, buttiamo a mare tutte le risorse professionali costruite nel tempo per il personale delle ex categorie C o D? Oppure possiamo continuare a valorizzarle non più con incarichi interinali, ma con deleghe di firma o delegazioni funzionali?

Ovviamente, prima di assumere qualsivoglia decisione, occorre la conoscenza della tecnostruttura. Pertanto, solo a valle di un processo di mappatura dei provvedimenti inerenti ai principali procedimenti amministrativi è possibile avviare un flusso di deleghe ragionato e non ‘a sensazione’.

In questi contesti, il progetto AlterEGO si occupa della mappatura dei provvedimenti delegabili, a valle di un’analisi basata sui procedimenti amministrativi, con un progetto di formazione-intervento dal 1° luglio 2024 al 31 dicembre 2025.

Non a caso, il nuovo CCNL prevede espressamente percorsi formativi mirati proprio sulla delega, a mente dell’art. 15, comma 2: “La formazione di cui al comma 1 dovrà perseguire l’obiettivo di fornire al personale le competenze necessarie per l’utilizzo delle piattaforme di comunicazione e degli altri strumenti previsti per operare in modalità agile nonché di diffondere moduli organizzativi che rafforzino il lavoro in autonomia, l’empowerment, la delega decisionale, la collaborazione e la condivisione delle informazioni”.

In questo senso, la valorizzazione dei collaboratori e funzionari passa anche attraverso percorsi di delega di firma e di delegazione funzionale, per quanto possibile e in armonia con la normativa vigente, in particolare dell’art. 17, comma 1 bis del D.Lgs. 30 marzo 2001, n. 165.

Delegare si può e si deve per l’efficienza delle amministrazioni pubbliche e private, ma anche per la crescita professionale e umana dei nostri collaboratori.