Tempo nel management

Tempo
Tempo

Il tempo è una percezione ma al contempo è una concreta unità di misura. Nelle attività di management è strumento necessario in molteplici attività; utile per definire e misurare risultati, utile per decidere la qualità del metodo da impiegare per ottenerli (si veda l’esempio tratto dal Il Piccolo Principe riportato in Giovanni Lodigiani); indispensabile per investire nello sviluppo delle persone (strutturalmente disallineato rispetto a quando se ne vorrebbe sfruttare la nuova competenza).

Due sono i domini cardine dell’uso dello strumento: il processo inteso come attività ripetitiva la cui variabile da misurare è il mantenimento dell’efficienza prestabilita; il progetto inteso come attività nella quale, invece, il peso della variabile efficacia domina sugli aspetti efficientistici, o perlomeno li mitiga nella doppia concezione del tempo. Spieghiamoci.

Il processo, nel mondo del pubblico normato anche dal concetto di procedimento, come sequenza (con talvolta parallelismi) di attività concepite perché venga eseguito in modo ripetitivo attraverso il rispetto delle procedure procedimentali, è progettato seguendo, si spera positivamente, standard di lavorazione identificati per ottimizzarne l’esecuzione, con la pre-definizione di una misura temporale (il tempo di attraversamento del processo) considerata immutabile fino a quando non si pongano nuove condizione per il miglioramento degli standard (nuove tecnologie, aumento delle capacità delle persone, semplificazione normativa – ops, ma quando mai!).

Il progetto, come attività di innovazione è invece una sequenza (con parallelismi) di attività identificate di volta in volta in funzione dell’obiettivo da raggiungere, che debbono anzitutto dimostrare di essere quelle corrette per ottenere il risultato e, in seconda istanza, essere svolte in modo il più efficiente possibile. Esiste un ambito di aleatorietà derivante dalla natura intrinseca del rischio nelle situazioni di innovazione che riduce, talvolta rende impossibile, la definizione di standard ferrei di lavorazione. Il rischio viene mitigato con la pre-definizione di un doppio tempo di progetto: il tempo minimo per l’ottenimento del risultato – sotto la condizione che si abbiano le risorse e le capacità di loro impiego senza che avvengano eventi imprevedibili o che conoscendo i fattori di rischio si sappia anticipatamente come gestirli per evitarli; il tempo accettabile per la consegna del risultato, ossia di quanto si può ritardare rispetto al tempo minimo a causa di problemi sorti nella esecuzione del progetto, non prevedibili o non facilmente gestibili.

Nella percezione comune questa doppia temporalità del progetto non viene quasi mai presa in considerazione: il management si aspetta una data secca di consegna del risultato, la più vicina possibile a quella di inizio del progetto (nella economia della velocità e del “voglio tutto subito!” il progetto deve essere consegnato per ieri).

Ma anche nel processo, la consuetudine allo scarso rispetto delle tempistiche oggettive, che contraddistingue molti settori della realtà pubblica in perenne affanno (percepito) di tempo, produce effetti di aumento della percezione della non disponibilità di tempo e la richiesta di ulteriori risorse per recuperarlo.

Il tema che deriva da questo contesto di percezione temporale pone al management almeno 3 problemi cruciali da affrontare.

Nel processo, quando le varianze rispetto al normale fluire fanno saltare la logica degli standard, saltano i tempi attesi, i collaboratori si “difendono” dallo stress da sovraccarico e da problema in più da risolvere.

Nel progetto non è facile accettare l’esistenza di “due tempi” per ottenere il risultato e quindi è ancor più complicato spiegarne le ragioni.

Nello sviluppo delle persone la non contemporaneità dell’utilizzo di una competenza per lo svolgimento di una attività e la disponibilità di tale competenza pone l’enfasi sulla capacità di anticipare con azioni di sviluppo la predisposizione di competenze per attività future.

Sono tre problemi che si affrontano con un duplice investimento: cambiare la percezione di cosa sia il tempo - nel processo è sempre più una variabile variante, nel progetto una variabile da stabilizzare; contare sulla professionalità delle proprie persone nell’impiegare metodi di gestione delle varianze e di pianificazione e controllo.

Ma per fare questo il primo investimento è sulle persone stesse: conoscenze, capacità e comportamenti!